Что такое Кайдзен и как он работает?

 

Что такое Кайдзен: японская философия непрерывного улучшения

 

Нет такой вещи или практики, которые нельзя было бы улучшить. Каждый человек в состоянии увидеть потенциальные точки совершенствования и воплотить свои идеи в жизнь. Это – основа Кайдзен.

 

Кайзден – слово, которое можно слышать от топ-менеджеров и руководителей американских и европейских компаний последние несколько десятилетий. На базовом уровне – это разом философия и технология, родившаяся в Японии и позволившая многим всемирно известным компаниям развиваться с невероятной скоростью и эффективностью. Кайдзен – это система непрерывных улучшений рабочего процесса. Давайте основательно разберемся в теме и выясним, как эта технология применяется в бизнесе.

 

Система Кайдзен: рождение корпоративной философии

 

 

Философия Кайдзен появилась в Японии, переживавшей тяжелый экономический кризис после Второй Мировой войны. Экономика страны была разрушена, поэтому ни о каком стабильном росте и речи быть не могло. Ситуацию спас феномен японских семейных концернов, которые смогли в кратчайшие сроки добиться невероятных результатов. Одним из них была всемирно известная сегодня компания Toyota и именно в ней впервые и была применена технология Кайдзен.

 

Сегодня принципы Кайдзен применяются в ряде японских компаний (Nissan, Toyota, Sony и др.) и получили широкое распространение в Европе и США. Например, дизайн-отдел компании Google открыто пользуется этой технологией в своей работе.

 

Путь Кайдзен: принципы вечного совершенствования

 

Принципы Кайдзен предельно просты. Они сосредоточены вокруг непрекращающегося совершенствования процессов в компании, в котором задействованы абсолютно все сотрудники. Если в России, традиционно, изменения инициируются руководителем, то метод Кайдзен подразумевает, что даже рядовой сотрудник должен предлагать усовершенствования для своей части рабочего процесса.

 

 

Метод Кайдзен подразумевает соблюдение в работе ключевых правил. Исследователи насчитывают разное их количество, мы же постараемся выделить 6 главных:

1. Клиентоцентричность
2. Постоянные изменения
3. Признание проблем
4. Дисциплина
5. Делегирование
6. Стандартизация

 

Кайдзен как ключ к успеху

 

 

Чтобы понять, почему эта модель работает, необходимы некоторые пояснения. Вся философия Кайдзен работает как для каждого из сотрудников, так и для компании в целом. Процесс получается следующий:

ориентируясь на желания и потребности клиента, компания постоянно совершенствуется. Улучшения происходят не только в итоговом продукте, но и во внутренних процессах, процедурах, даже на отдельных рабочих местах.

 

Путь постоянного улучшения приводит к тому, что компания оказывается перманентно вовлечена в процесс изменений. И предлагают эти изменения все, кому есть, что предложить. Таким образом, ответственность за совершенствование распределяется горизонтально, а не вертикально.

 

Для того, чтобы совершенствовать рабочие процессы, необходимо признать предшествующие ошибки. Поэтому следующий принцип Кайдзен подразумевает, что в компании следует открыто говорить о любых проблемах. Это, в свою очередь, еще больше увеличивает уровень мотивации сотрудников. Ведь они могут честно и открыто повлиять на то, что им не по душе.

 

Несмотря на открытость и горизонтальную ответственность, философия Кайдзен построена вокруг дисциплины. Ведь для того, чтобы компания постоянно совершенствовалась, необходимо, чтобы и люди работали совершенно. По этой причине, дисциплинированность сотрудника – главное качество в этой системе непрерывных улучшений.

 

Но путь, избранный сторонниками Кайдзен не подразумевает, что можно быть дисциплинированным в хаотичной среде. По этой причине возникает следующий принцип: делегирование. Предполагая, что человек может в совершенстве отвечать только за довольно узкую задачу, японцы поставили во главу угла необходимость четко очерчивать свои обязательства и всегда делегировать задачи, которые не требуют вашего личного участия. Каждый отвечает только за свою маленькую область.

 

В финале появляется последний принцип, краеугольный камень и основа технологии Кайдзен – стандартизация. Каким бы прекрасным не было улучшение, оно окажется бесполезным, если его нельзя воспроизводить в массовом порядке. Именно поэтому сущность Кайдзен – это рутинный подход. Любое усовершенствование должно быть в кратчайшие сроки введено в практику повсеместно. А когда будет найдено что-то более эффективное – заменено.

 

Планирование в системе Кайдзен

 

Как видите, ключ к успеху Кайдзен – это целая система правил и принципов, особая философия, ставящая на первое место совершенство труда и рабочего процесса. Введение подобной системы в компании, далекой от японской культуры требует значительных затрат времени и ресурсов. Но на выходе вы получаете компанию, которая создана для непрерывных инноваций. И, главное, эти инновации не только формулируются, но тут же внедряются в рабочий процесс.

 

С другой стороны, вы можете значительно повысить свою личную эффективность, начав использовать принципы и философию Кайдзен. Перестать опаздывать или довести ежемесячный отчет до совершенства? Непрерывные улучшения всегда начинаются с небольшой детали. 

постоянно улучшаем все вокруг / Хабр

Мне нравится улучшать мир вокруг себя. Это кажется естественным. Если что-то криво/плохо работает или сломалось, хочется это как можно скорее улучшить, привести в порядок. Иначе дискомфортно. Неважно в чем проблема: механическая, софтовая, в бизнес-процессе или в чем-то еще. Если есть какое-то несовершенство, нужно придумать, как починить или улучшить и сделать это. Вспоминается очень давнишний забавный эпизод. Меня по какой-то софтовой проблеме позвали в приемную к боссу. Пытаюсь выяснить у секретарши и разобраться в чем там дело и параллельно полностью «на автомате» вижу, что спутался витой провод, идущий от трубки к телефонному аппарату, выщелкиваю разъем RJ-11 — провод моментально разматывается в нормальное состояние, вставляю разъем обратно (операция занимает буквально секунды). Сильно не сразу догоняю, за что меня так тепло благодарят. Видно, она долго мучилась, поднимая трубку со спутанным проводом — это реально очень неудобно. 

Лет 15 назад один коллега, хорошо разбирающийся в электронике, высказал свое мнение по поводу электроники Sony: «С точки зрения схемотехники решения у них не самые современные, но вылизанные до идеала».

Про Кайдзен я узнал намного позже. Это и философия, и практика совершенствования всего. 

Постараюсь объяснить основные принципы Кайдзен «на пальцах», по возможности без использования заумных малопонятных терминов «эффективного» менеджмента и не ограничиваясь только применением его в ИТ.

«Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношениях и так далее.» (определение из википедии) 

Почему малые изменения имеют важный смысл? Разберем на примере. Можете ли вы раз в неделю придумывать и реализовать что-то, что позволит вам тратить на работу в день на 5 минут меньше? Это может быть все что угодно: написать скрипт переставить принтер, чтобы было ближе ходить, отменить или хотя бы упростить какой-нибудь отчет, добавить шаблон ответа на частый вопрос в техподдержку … и т. п. в зависимости от вашей деятельности искусственно не ограничиваясь железом, софтом или бизнес-процессом (улучшать можно и нужно все что угодно). Из чтения статей и комментариев на Хабре, у меня сложилось стойкое убеждение, что средний хабраюзер гораздо умнее меня, и поэтому на вышеупомянутый вопрос ответит «Да легко!». Но подозреваю, что также умный человек может задать вполне логичный вопрос: «А в чем смысл придумывать, как сэкономить 5 мин, если в день намного больше времени уходит на всякую чепуху (курю, болтаю, у нас затянутый ненужный Daily meeting, просто прокрастинирую, +100500 прочих примеров)». Это всё – правда, не видел ни одной 100% эффективной работы без простоев. Думаю, таковой можно считать рутинные операции типа закручивания гаек на конвейере в течение 480 минут в день. Но это тоже так себе пример – эту работу может делать относительно простой робот, так что с таким же успехом данный вид деятельности можно считать 100% неэффективным. Для мало-мальски сложной деятельности какие-то непроизводительные траты времени неизбежны. А теперь внимание! Математический фокус. На входе у нас временные затраты в 480 мин. (60 мин. * 8 часов) Придумываем и реализует нечто, что позволит нам сократить требуемое для работы время на 5 минут в день: 5/480*100%=1% (с вашего позволения буду чуть-чуть округлять для простоты расчетов, абсолютная точность нам тут не требуется). В году 52 недели. Итого 50% повышения эффективности в год.

Обобщу мысль: Требуется раз в неделю придумывать и реализовывать меры, по сокращению трудозатрат на 5 мин в день от некоторого условного начального уровня. Это не сложно. Вы, уважаемый %habrauser% читающий эти строки, точно с этим справитесь, а если не будете лениться, то легко достигнете большего (больше чем на 5 мин, и не раз в неделю, а чаще). На выходе через год имеем двукратное (sic!) повышение производительности труда.

Давайте осознаем суть. Если к вам подойдет подчиненный или просто коллега похвастается, что придумал, как сэкономить 5 мин в день, как вы отреагируете? Нужно быть очень хорошим руководителем, вежливым и чутким человеком, чтобы хотя бы выражением лица не показать «ну что за фигня?!?». Таково устройство человеческого мозга. Он экономит калории и время. Первая оценка «пользы» будет от лимбической системы. Нужно сознательное усилие чтобы заставить неокортекс произвести «сложные» расчеты, приведенные выше, получить правильный ответ и выдать соответствующую реакцию «Вау! Круто!». Наверное, лучше просто зазубрить это как таблицу умножения: «Рацпредложение раз в неделю по сокращению трудозатрат на 5 мин в день обеспечивает через год увеличение производительности труда в два раза».

К сожалению, не все люди способны придумывать как сделать лучше. Есть очень хорошие ответственные сотрудники, которые годами могут качественно делать работу по отлаженному процессу, но увидеть возможность улучшения у них не получается. Людей, которые это умеют, надо ценить.

По производительности труда Россия отстает от лидеров в разы. Наверное, в Тойоте довольно сложно сходу придумать, что улучшить, так как этим занимались очень многие на протяжении десятилетий, но у нас это достаточно легко. Есть куда расти.

Вышеописанная стратегия хорошо иллюстрируется циклом Деминга. Его же часто называют циклом PDCA (Plan-Do-Check-Act): планирование – осуществление – проверка – претворение в жизнь) 

«Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные)»

«Гэмба (гемба) — обозначения подхода, характерного для японской управленческой практики кайдзен, согласно которому для полноценного понимания ситуации считается необходимым прийти на гэмба — место выполнения рабочего процесса»

Мысль кажется очевидной до банальности. Но, к сожалению, практика показывает, что большинство принимают решение, не имея достоверной информации непосредственно с мест. Сложно сказать, чем это обусловлено в большей степени. Ленью? (Куда-то идти или на крайний случай созваниваться/чатиться). Самомнением? («Я весь такой из себя великий Инженер/Начальник/Тим-лид/Архитектор и точно сам знаю, как всё работает!»).

Приведу несколько примеров.

История 1

2005 год. Звонок от вышестоящего начальства (территориально удаленного, далее Н). Это был настолько странный разговор, что я его помню почти дословно.

Н: Зачем вам 7 принтеров на офис в 50 человек? Вы там совсем офигели и зажрались?

Я: Эээ, вообще-то у нас принтеров практически в обрез.

Н: Поясни.

Я: Есть основной сетевой принтер [модель за давностью лет не помню]. Стоит в холле на 1 этаже. Большая часть сотрудников печатает на нем и ходит туда за распечаткой. Принтер в бухгалтерии. Ну это понятно, постоянно печатают счета-фактуры, накладные и т. п. За пределы кабинета не набегаешься каждые 5 мин. Принтер в кассе (помещение напротив бухгалтерии)…

Н: Стоп. Вот зачем кассиру отдельный принтер?

Я: А как ты себе представляешь процесс? Кассир берет деньги у клиента, пересчитывает, затем говорит «сейчас принесу приходно-кассовый ордер», захлопывает окошко, закрывает входную железную дверь и куда-то уходит? Клиенты будут, мягко выражаясь, несколько удивлены.

Н: Ну ок, понятно

Я: Принтер в приемной у генерального директора. Печатает секретарь и сам директор. Понятно, что секретарь не может бросить приемную, телефоны и бегать куда-то за распечаткой.
2 принтера у менеджеров по закупкам X и Y. В сезон они с ними уезжают в райцентры для закупки зерна и им нужно печатать документы. Зимой могут без них обойтись, но склада у нас нет, девать их некуда, да и нет особого смысла туда-сюда забирать-выдавать.
Принтер у юриста [отличается весьма склочным характером]. Лично выбила у директора под предлогом, что печатает конфиденциальные договора. Предлог, на мой взгляд, несколько надуманный, поэтому купили самый дешевый, чтоб отстали. Ругаться я не пойду, хочешь сам иди.

Н: Не, да ну их. Тоже не пойду. Оно того не стоит.

Я: Какие-то еще вопросы ко мне остались?

Н: (Строгим начальственны голосом) Все понятно, но покупать принтеры я вам больше не дам!

Я: Дык, я вроде и не просил.

Н. Хмм. Ну ладно. (Отбой)

Особо подчеркну, что Н человек весьма толковый. Но, не видя ситуации на месте, принял бы ошибочные решения основываясь на собственных вроде бы логичных представлениях (Ну действительно зачем на 50 человек 7 принтеров?). Хорошо, что сначала решил взглянуть на ситуацию непосредственно на рабочих местах. Пусть физически ногами дойти не мог, но все подробно выяснил по телефону.

История 2

Идет внедрение планирования потребности в материалах на базе SAP R/3 в компании с большей номенклатурой запчастей распределенных по множеству складов. Нам нужно точно знать все реальные остатки, иначе планирование нормально не заработает. Останавливать работу надолго нельзя, поэтому на инвентаризацию каждого склада отводят один день. У меня есть весомые подозрения, что текущие данные по складам сильно некорректны и, что пересчитать более 500 позиций за день невозможно (это меньше минуты на позицию). Иду с этим вопросом к директору по экономике. Этот человек проработал в компании десятки лет, начав простым инженером, а в экономисты переквалифицировался уже позже. Знает все процессы и как все устроено и с точки зрения «технарей» и с точки зрения учета. Авторитет абсолютный. Он уверенно развевает мои опасения. И… в итоге оказывается не прав. Ситуация с учетом на местах сильно отличалась от его представлений. Я допустил ошибку. Разговаривать нужно было непосредственно на складах с кладовщиками. Потом, уже обладая объективной картиной, имело смысл вместе с руководством компании искать решение.

История 3

Написал утилиту существенно облегчающую жизнь техподдержке. Для запуска необходимо указывать некоторые параметры в командной строке. Все круто, но попросили прикрутить простейший интерфейс, чтобы параметры можно было выбирать из меню, потому что командной строкой им пользоваться неудобно. Так и не переубедил. То, что мне кажется простым, удобным, гибким решением не прошло проверку на рабочем месте. Мелочь, но лишний раз напомнило, что не стоит забывать про принцип «сначала сходи на рабочее место и посмотри, как там все происходит на самом деле».

История 4

Совсем не ИТшный пример. На улице при входе в офис лежит коврик для ног. Износился, края задрались. Зимой будет хуже, вероятны травмы. Спросил у уборщицы, на что заменить. Дорогие ворсовые она отвергла – «быстро забьются грязью». Лучший вариант что-то типа жесткой синтетической травы (продается в хозтоварах и строительных магазинах задешево). Это не значит, что перед вашим офисом должно быть то же самое. Нужно определиться непосредственно у вас на месте. И да, смотреть на месте и спрашивать мнение уборщицы не зазорно. Стыдно принимать глупые неправильные решения из-за чрезмерного самомнения или лени.

Невозможно знать все нюансы. Даже если вы отработали на этом месте 10 лет, но последние 2 месяца эту работу делает другой человек, нужно поднять свою пятую точку и узнать ситуацию на месте. Все могло сильно измениться. Это не значит, что наблюдаемый способ работы однозначно правильный. Может быть, он даже в корне неверный и вы предложите все поменять. Но принимать решение нужно на основе максимально объективной информации, а не абстрактных представлений.

«Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. (Не путай причину проблемы с её проявлениями).»

Всегда надо стараться докопаться до корневой причины проблемы. Иногда их может быть несколько. Для этого рекомендуется 5 раз спросить: «Почему?». Разумеется, 5 это не строгое требование. Где-то достаточно 2, а где-то нужно 25. 

Пример 1

 1)         — Почему установка прекратила работу?

— Перегрузочный предохранитель перегорел.

2)         — Почему перегрузочный предохранитель перегорел?

— Вал не был хорошо смазан маслом.

3)         — Почему в нем не оказалось необходимого количества масла?

      — Масляный насос не подает достаточное количество масла.

4)         — Почему нормально не работает масляный насос?

      — Потому что износился вал.

5)         — Почему износился вал?

      — Потому что масляный фильтр засорился отработанным смазочным маслом с примесью металлической пыли.

Вывод: нам нужно вовремя менять масляные фильтры, а не предохранители.

Пример 2

1)         — Почему вы бросаете опилки на пол?

— Потому что пол скользкий и ходить по нему опасно.

2)         — Почему он скользкий и в чем заключается опасность?

— На полу пролито масло.

3)         — Почему там пролито масло?

      — Потому что станок подтекает.

4)         — Почему станок подтекает?

      — Потому что появилась течь в картере.

5)         — Почему появилась течь?

      — Потому что износился резиновый сальник.

Вывод: нужно поменять сальник, а не заниматься разбрасыванием и подметанием опилок

Пример 3

1) Почему техническая поддержка перегружена
— Потому что много вопросов от пользователей по функциональности X

2) Почему много вопросов от пользователей по функциональности X?
-Потому что в ней часто происходят глюки и сбои.

3) Почему в ней часто происходят глюки и сбои?
— Потому что часто отваливается REST API по адресу n.n.n.n

4) Почему часто отваливается REST API по адресу n.n.n.n?
— Потому что у нас ненадежный интернет канал без резерва.

Вывод: Нужно разобраться интернетом, а не набирать сотрудников в техподдержку и не учить пользователей.

Всегда есть большой соблазн быстро «косметическими» средствами «починить» (на самом деле «замаскировать») проблему. Но это неправильно, и она будет всплывать постоянно в будущем.

«Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех).»

Мы не сможем улучшить процесс, если каждый раз делаем что-то по-разному. В этом случае результат тоже всегда будет разный. Нашли оптимальный способ – используем его, пока не придумаем новый еще лучше.

Термин «стандарт» мне не очень нравится, может сбивать с толку. Обычно под этим подразумевается что-то такое незыблемое, почти вечное, которое изменить почти невозможно (ISO, ГОСТ, RFC). В данном случае это не так. «Стандарт» можно менять хоть каждый день. Сверлили детали со скоростью 1000 оборотов в минуты. Попробовали – лучше 900 (выше точность, ниже износ). Весь цех должен перейти на эту скорость. Если будет у всех по разном (900/1000/1100/…), то оценивать эффективность работы и вообще понимать, что происходит невозможно. 

Еще более понятный пример из ИТ. Пусть у Вас горизонтально масштабируемое приложение, работающее на сотне однотипных серверов (виртуальные машины или контейнеры в данном случае неважно). На работу каждого влияет множество параметров задаваемых в конфигурации. Если Вы решили поменять какой-либо параметр (после проверки, разумеется), крайне желательно его применить на всех узлах как можно быстрее. В идеале, если бизнес допускает технологический простой, лучше это сделать одновременно. Если у всех машин будут разные настройки, и они меняются 3 раза в день, работать с этим практически невозможно. В данном случае файл конфигурации — это стандарт. Но вы вправе его изменить в любой момент, если сочтете неоптимальным.

Итого

Надеюсь мне удалось донести суть Кайдзен и заинтересовать в нем. Оглянитесь по сторонам, подумайте и попробуйте его применить прямо сейчас. Давайте делать окружающий мир лучше и эффективнее.

Что еще почитать

Про Кайдзен написано много книг, также есть хорошие стать и тут на Хабре. Сложно определить какой источник лучше, это в значительной мере дело вкуса (желательно чтобы стиль изложения автора лично вам нравился). Поэтому просто поделюсь списком, что читал сам:

1. Масааки Имаи.  Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

2. Масааки Имаи. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний

3. Джеффри Лайкер. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

4. Элия М. Гольдратт. Цель. Цель-2. (Формально Кайдзен в книгах не упоминается, но по сути очень близко и понятно)

Основы менеджмента: 5 принципов философии Кайдзен

Анналена Симонис , четверг, 30 сентября 2021 г. | Время чтения: 4 мин.

ЛидерствоУправление проектамиПроизводительность

Кайдзен — это философия жизни и работы, зародившаяся в японских производственных технологиях, особенно в послевоенной автомобильной промышленности. Сегодня такой образ мышления также считается важной опорой долгосрочных конкурентных стратегий в западном деловом мире. В английском языке понятие было принято под термином Процесс непрерывного совершенствования (CIP) и является важным компонентом инноваций и управления качеством.

Философия буквально означает постоянное изменение и улучшение и представляет собой соединение японских слов Kai (=изменение) и Zen (=к лучшему). Однако цель кайдзен не в том, чтобы добиться прогресса с помощью быстрых инноваций, а в том, чтобы добиться большого предпринимательского успеха в долгосрочной перспективе с помощью множества небольших шагов и улучшений. В Японии это называется «искусство маленьких шагов». Цель состоит в том, чтобы не пропустить ни дня без каких-либо улучшений в организации. Для этого все сотрудники должны понимать принципы Кайдзен и жить в соответствии с ними. Это требует, чтобы все подразделения компании придерживались следующих пяти основных принципов на пути к постоянному совершенствованию.

1. Удовлетворенность клиентов

В кайдзен главное — клиент. Компания может быть успешной только в том случае, если ее клиенты довольны. Сюда входят как внешние, так и внутренние клиенты. Внешний заказчик — это конечный пользователь, который будет держать готовый продукт в своих руках. Но также внутри компании другие коллеги, отделы или филиалы должны рассматриваться как внутренние клиенты, чтобы создавать постоянные улучшения посредством междисциплинарного сотрудничества.

2. Качество

Качество является высоким стандартом Кайдзен и постоянно контролируется. Для этого определенные показатели качества контролируются параллельно с производством с помощью сложных процедур измерения (Total Quality Management).

3. Ориентация на процесс

Кайдзен порывает с традиционным управлением, ориентированным на результат. Эта философия фокусируется на процессах. Они должны постоянно документироваться и улучшаться в компании. Это относится к основным процессам, таким как производство или логистика, а также к вспомогательным процессам, таким как человеческие ресурсы.

4. Ориентация на критику

Всем сотрудникам рекомендуется вносить предложения по улучшению. В Кайдзен критика рассматривается как возможность и поэтому не только принимается, но даже приветствуется. Предложения проверяются на предмет их осуществимости, а затем вносятся в изменения и улучшения. Это создает бесконечный цикл планирования (Plan), реализации (Do), контроля (Check) и улучшения (Act) (цикл PDCA).

5. Стандартизация

Если изменение доказало свою эффективность в долгосрочной перспективе, оно должно быть постоянно интегрировано в процессы организации. Цель состоит в том, чтобы установить единые стандарты для деятельности, процессов и рабочих мест. Эти стандарты являются результатом достигнутых улучшений и должны помочь сэкономить материал, деньги и время. Таким образом, отходы любого рода будут сведены к минимуму. Когда процесс стандартизации завершен, можно нацелиться на новое улучшение.

 

Для реализации этих 5 основ метода Кайдзен существует множество методов и приемов. Важно то, что улучшение может произойти где угодно, будь то люди, машины или материалы. Все можно пересмотреть и улучшить, чтобы оптимизировать качество и свести к минимуму отходы.

 

---

Читайте также другие статьи по этой теме:

• Оптимизация процессов в управлении проектами (1): устойчивый прогресс с Кайдзен
• Оптимизация процессов в управлении проектами (2): 5S-Framework
• Оптимизация процессов в управлении проектами (3): Бережливое управление проектами
• Постоянное совершенствование проектов с помощью методологии 5S
• Кайдзен – Станьте лучше, чтобы стать лучше
• Шаблон варианта использования: введение в управление изменениями с помощью InLoox

10 основных принципов КАЙДЗЕН

Вы всегда можете улучшить себя. Независимо от того, изучаете ли вы что-то новое или совершенствуете навык, который у вас уже есть, в жизни каждого есть возможность стать лучше. Посмотрите, как каждый принцип Кайдзен применяется к ЛИЧНОЙ ЖИЗНИ для постоянного совершенствования.

1. Никогда не останавливайтесь

В жизни каждого человека есть место для совершенствования, независимо от того, насколько он успешен. Идея состоит в том, чтобы сосредоточиться на постоянном улучшении своей жизни каждый день, независимо от того, насколько малы ваши шаги, чтобы стать лучше, чем вы были вчера.

2. Будьте активны

Перестаньте колебаться из-за возможных препятствий, которые вы предсказываете, и двигайтесь вперед к своей цели для постоянного улучшения. Важно не рисковать на пути к улучшению, и каждый человек в организации должен взять на себя личную ответственность за внесение улучшений. Одно дело сидеть и обсуждать улучшения, которые следует внести, и совсем другое — составлять план действий по внедрению изменений.

3. Искоренение старых практик

Основная часть избегания самоуспокоенности – это избавление от старых и изживших себя традиций. Поскольку мы живем в культуре, которая постоянно вносит изменения и улучшения, для бизнеса важно идти в ногу с этим, чтобы оставаться актуальным для постоянного улучшения компании. Чтобы избавиться от старых привычек на протяжении всей жизни, узнайте, как улучшить свой день, улучшив то, что вы уже делаете. Отпустите свои прежние привычки, даже если они приносят вам какую-то пользу в данный момент. Со временем вы также должны прогрессировать.

4. Не останавливайся

Никогда не считай себя законченным. Совершенствование не имеет границ и может продолжаться на бесконечном уровне. Вы всегда можете улучшить себя. Будь то изучение чего-то нового полезного или совершенствование уже имеющегося навыка, в жизни каждого есть возможность стать лучше для постоянного совершенствования.

5. Внесение исправлений

 Некоторая часть процесса проб и ошибок требует внесения исправлений в методы или процессы, с которыми возникают серьезные проблемы. Крайне важно продолжать вносить исправления на протяжении всего процесса, чтобы постоянно совершенствоваться. Завести новые привычки , чтобы исправить то, что вы, возможно, делали неправильно до этого момента. Наблюдайте за областями своей жизни, которые нуждаются в улучшении, и вносите соответствующие изменения, которые помогут вам прогрессировать.

6. Предоставьте всем сотрудникам возможность высказывать свое мнение

Всех, кто связан с успехом компании — от генерального директора до рядовых работников — следует поощрять к предложениям и решениям проблем, которые можно исправить, или улучшениям. что можно сделать. Хотя у вас нет сотрудников, которые занимаются вашей собственной жизнью, вы все равно можете зарядить своих друзей и семью предложениями, если они увидят то, над чем вы могли бы поработать. Поговорите с разными людьми о своих целях и получите их отзывы. Поощряйте свою семью и друзей вносить предложения, если они видят вещи, над которыми вы могли бы поработать.

7. Не думайте, что новые методы будут работать

Тот факт, что метод новый, не означает, что он улучшен. Главное, выйти далеко за рамки статус-кво, чтобы быть эффективным в бизнесе. Это, вероятно, потребует проб и ошибок, пока достижение не будет достигнуто. Когда дело доходит до личной жизни, может потребоваться некоторое время, чтобы найти метод, который работает для вас, когда дело доходит до достижения ваших целей. Просто потому, что что-то сработало для другого человека, не означает, что это сработает и для вас . Попробуйте несколько вещей, прежде чем сосредоточиться на новом методе.

8. Практикуйте метод «Пяти почему»

Прежде чем принимать какие-либо окончательные решения, докопайтесь до сути проблемы, спросив «почему?» в пять раз. Продолжая спрашивать себя «почему?» вы, вероятно, найдете подлинную цель проблемы. Часто предполагаемая причина проблемы на самом деле приводит к другому вопросу и более глубокому изучению проблемы. возможно, вы говорили себе, что у вас нет времени на тренировки, и именно поэтому вы не в форме.

9. Будьте экономны

Следите за своими финансами в течение всего процесса улучшения. Ищите способы сэкономить деньги, внося небольшие улучшения, а затем тратьте сэкономленные деньги на дальнейшие улучшения. Общая цель улучшения — сэкономить деньги или перестать тратить столько денег на бесполезные вещи.