Kaizen что это: Система и принципы Кайдзен в жизни. Что такое Кайдзен?

Содержание

Система и принципы Кайдзен в жизни. Что такое Кайдзен?

Кайдзен – это философия непрерывного совершенствования, японский ключ к успеху.

В переводе с японского «Кайдзен» это «изменение чего-то к лучшему». С помощью системы Кайдзен мировые предприниматели постоянно совершенствуют продажи, производство и все производственные процессы.

Применение философии Кайдзен должно дать результат: повышение производительности, улучшение качества, повышение безопасности, снижение затрат и увеличение спроса у клиентов.

Планируя жизнь по Кайдзен можно стать на порядок успешнее всего за 2-3 года.

Ключевой навык личной эффективности и проактивного человека – это жизнь по принципам схожими с философией Кайдзен. Подходы системы Кайдзен можно применить к любой сфере жизни: здоровью, психологии, работе и финансам.


Что означает Кайдзен?

Первоначальное значение японского слова «Кайдзен» можно буквально перевести как «акт улучшения плохих моментов».

Более популярный перевод – «изменение к лучшему», или «улучшение».

Непрерывное совершенствование – это не единственное определение Кайдзен. Вместо этого оно является результатом Кайдзен. На самом деле, буквальный перевод непрерывного совершенствования на японском языке – «Кайре».

Кайдзен – это скорее внутренний процесс, который происходит в вашем собственном уме. Цель состоит в том, чтобы реализовать свой потенциал, выйти из зоны стагнации и таким образом добиться перемен.

В быту, более подходящие перевод Кайдзен – это «непрерывное саморазвитие».


Японская история Кайдзен

Современный смысл этого слова зародился на заводах Toyota. После Второй мировой войны многие японские предприятия использовали принципы работы, принесённые американскими советниками, присланными в рамках Плана Маршалла.

Toyota является ярким примером компании, которая показывает отличную практику непрерывного совершенствования, создавая эффективные системы управления для генерирования, захвата и анализа улучшений в бесконечных циклах.

Общая система методов управления производством Toyota называется Toyota Production System (TPS). Эта система основана на ряде основных принципов, один из которых называется Кайдзен.

Для целей использования Toyota (или вообще любого производственного использования) это в значительной степени означает непрерывное совершенствование через акт саморазвития. Кайдзен стал одной из основных практик экономного производства в США, а затем и в области менеджмента.

Важной частью выживания в будущий кризис является культура планирования целей по Кайдзен. В динамично развивающейся и нестабильной бизнес-среде, все антихрупкие компании стремясь стать более эффективными, улучшают каждый микрошаг в своих процессах.


Принципы Кайдзен

Кайдзен руководствуется несколькими ключевыми принципами:

По своей сути, Кайдзен занимается непрерывным улучшением путем сокращения отходов в процессах.

Руководствуясь ключевой идеей:


❶ принцип Кайдзен

Хорошие процессы создают хорошие результаты

В производстве это означает, что сокращение отходов в процессе производства повышает ценность для потребителя.

В экономном производстве 8 потерь или любая деятельность, которая потребляет ресурсы без создания ценности для клиента. Изучим их:

  1. Дефекты.

    Когда продукт не пригоден для использования, его необходимо утилизировать или переработать, добавив стоимость к производственному процессу.

  2. Время ожидания.

    Плохой тайминг процессов может привести к тому, что люди будут ждать материал, оборудование или машины.

  3. Дополнительное движение.

    Ненужное движение может создать нагрузку на персонал и не добавить дополнительную ценность для клиента.

  4. Избыточные запасы.

    Избыточные запасы могут привести к неэффективности и задержкам в обнаружении проблем. Проблемы могут накапливаться, и с большим количеством инвентаря, проблемы потребуют больше времени для решения.

  5. Перепроизводство.

    Производство слишком большого количества продукции до того, как она потребуется, препятствует плавному потоку работ. Производство повышает затраты на само изготовление и хранение, скрывает дефекты внутри незавершенного производства и увеличивает время выполнения заказа.

  6. Дополнительная обработка.

    Избыточный труд из-за плохого инструмента или некачественного материала.

  7. Ненужная транспортировка.

    Перемещение предметов, которые не являются необходимыми для процесса.

  8. Неиспользованные таланты.

    Недостаточное использование навыков или назначение задач сотрудникам с недостаточной подготовкой.

❷ принцип Кайдзен

Улучшения основаны на небольших изменениях

К изменениям следует подходить небольшими, но уверенными шагами. Вместо того чтобы ждать, пока произойдет крупное изменение, которое улучшит ситуацию.

Это повышает скорость совершенствования и снижает давление, связанное с осуществлением серьёзных изменений. Небольшие изменения менее затратны и поэтому менее рискованны. Их проще внедрить в существующие процессы.

Ключом к постепенным улучшениям является выявление и устранение коренных причин проблем.

Это позволяет сотрудникам улавливать и сдерживать мелкие проблемы, прежде чем они станут более крупными и дорогостоящими для устранения, и это предотвращает повторение одних и тех же проблем.

❸ принцип Кайдзен

Улучшения должны быть измеримыми, стандартизированными и воспроизводимыми

В Кайдзене важно «говорить с данными и управлять фактами».

Для объективной оценки улучшений, существующие проблемы должны быть стандартизированы и документированы.

Кроме того, улучшения должны быть модернизированы, и всем сотрудникам необходима переквалификация, связанная с этими улучшениями.

Измерение производительности по сравнению с существующими контрольными показателями позволяет продемонстрировать рентабельность инвестиций от ваших усилий и держать компанию в курсе улучшения.

Кайдзен также позволяет вам определить области, где ваши усилия работают или нет, так что вы можете принимать стратегические решения о будущих улучшениях.


Культура Кайдзен на практике

Для того чтобы внедрить Кайдзен, вам необходимо перенять практику самокритики. В Японии такая практика называется «Hansei». Это означает, что вы должны взять на себя ответственность и найти место для улучшения, даже если всё идет по плану.

Принятие такого типа мышления даст вам возможность вырваться из зоны стагнации и подтолкнуть себя к пределам.

В то время как позитивное мышление покажет вам где вы эффективны, именно отрицательная эмоция «это могло бы быть лучше» даст вам мотивацию постоянно совершенствоваться и в результате покорять новые вершины.

Например, в производственной системе Toyota весь линейный персонал должен остановить движущуюся производственную линию в случае возникновения неисправности. Затем сотрудники вместе со своими руководителями предлагают вариант устранения проблем.

Кроме того, когда проект заканчивается, проводится рефлексивное совещание для анализа всего процесса, включая любые возникшие отклонения. Здесь важно отметить, что совещание будет происходить даже в том случае, если проект был успешно завершен, и на протяжении всего производственного цикла не было обнаружено никаких проблем.

Эти подходы присущи Кайдзен и обычно дают небольшие улучшения, как во время процесса, так и в его конце. В результате культура постоянного согласования небольших усовершенствований и стандартизации приводит к значительным изменениям с точки зрения общего повышения производительности.


Методика циклов совершенствования в Кайдзен

Разработанная методика Кайдзен включает в себя внесение изменений и мониторинг результатов, а затем корректировку. Крупномасштабные проекты заменяются более мелкими экспериментами, которые могут быть быстро скорректированы, когда предлагаются новые улучшения.

Чтобы было легче понять, вы можете применить следующий цикл:
«План >> Реализация >> Проверка >> Пересмотр».

  • План. Планируйте свои улучшения, включая постановку целей.
  • Реализация. Вводите в действие меры, необходимые для улучшения.
  • Проверка. Измерьте улучшение относительно вашего базового уровня.
  • Пересмотр. Отрегулируйте или настройте свои изменения.

Прохождения каждого шага представляет собой непрерывное улучшение. Когда вы снова приходите на свой базовый этап, вы принимаете во внимание свои предыдущие разработки и планируете следующие.

Но помните, что это всего лишь результат Кайдзен. Постоянное совершенствование – это внешнее проявление, но Кайдзен – это внутренняя сила. Философия Кайдзен заставляет вас регулярно совершенствоваться и подвергать сомнению статус-кво.


Что даст вам Кайдзен?

Важной частью культуры Кайдзен является то, что она воспринимается как образ мышления, образ жизни. Вы не только улучшите своё дело, но и улучшите самих себя.

Общей передовой практикой является обмен знаниями между членами команды и поощрение развития каждого из них. Это также стиль руководства, который подразумевает цикл Кайдзен.

Вместо того чтобы довольствоваться собственным успехом, убедитесь, что вы помогаете другим догнать вас на вершине.

Рассмотрим преимущества наличия устоявшейся культуры Кайдзен.


Все говорят на одном языке

Небольшие постоянные изменения, и модернизация почти автоматически выводят всех на один и тот же настрой.

Сотрудники являются частью процесса и его создания, совершенствуя себя вместе с ним.

Создает установку на рост

Ценности компании находятся между наиболее важными компонентами успешного бизнеса. Кайдзен – это способ объединить всех людей, разделяя их общее мышление и подход к работе и развитию.

Повышает мотивацию

Члены команды мотивированы участвовать и совершенствоваться, когда они видят, что они являются частью изменений.

Когда они видят, что их небольшие идеи включены в процесс непрерывного совершенствования, они больше стремятся внести свой вклад.

Принятие новых идей

Когда ваша организация привыкла ничего не менять, новые идеи и возможности иногда могут рассматриваться в негативном свете.

С внедрением стратегии непрерывного совершенствования ваша команда привыкнет и оценит работу с представлением о том, что изменения являются позитивными.

Кайдзен является важной частью методов бережливого производства.

Это необходимый компонент на пути к экономичной компании, с минимизацией потерь.


Следование Кайдзен – это непрерывный процесс

Секрет успеха Toyota положил начало Кайдзен – культуре саморазвития и, в конечном счете, постоянного совершенствования. Методика легко реализуется в рамках каждого профессионального или личного сценария.

Чтобы впитать философию Кайдзен, вам нужно развить в себе здоровую самокритику. Поразмышлять о том, чего вы уже достигли, и всегда искать следующее «слабое место» для улучшения.

Кайдзен – долгосрочная стратегия японского менеджмента

В современном бизнесе будущее компаний зависит от активного стремления к долгосрочным перспективам и достижению слаженных и умелых действий каждого сотрудника компании. По нашему мнению, японская стратегия кайдзен, основанная на непрерывном совершенствовании всех процессов в компании, — это ключ к успеху!

Постоянное совершенствование процессов и операций в стиле кайдзен имеет пошаговый характер и основывается на движении к полному устранению потерь, не добавляющих реальную ценность для потребителя. Например, в производственных процессах к потерям относят: перепроизводство, потери времени из-за ожидания, ненужная транспортировка и перемещение, лишняя обработка и избыток запасов, выпуск дефектной продукции. Такие потери не так просто увидеть, и действительно трудно полностью от них избавиться.

Кайдзен концентрирует внимание именно на постепенном улучшении процессов, но это не означает улучшение ради улучшений. Результат важен, но процесс его достижения значит ничуть не меньше.

На практике это обеспечивается пошаговым выполнением цикла Деминга PDCA: Планируй  >  Делай  >  Проверяй  >  Воздействуй  >

В повседневную работу по постоянному, непрерывному совершенствованию вовлекается весь персонал компании от рабочих до менеджеров, и что крайне необходимо – эффективное вовлечение сотрудников производится путём изменения собственных установок высшего руководства и только через полное принятие философии кайдзен.

Когда Масааки Имаи спросили, каковы минимальные условия для внедрения кайдзен, он ответил:

«Во-первых, приверженность высшего руководства.

Во-вторых, приверженность высшего руководства.

И в-третьих, приверженность высшего руководства…»

Кайдзен начинается с проблемы, или точнее, с признания, что она существует. Если проблема не выявлена, значит, нет нужды в совершенствовании. В этом отличие кайдзен от традиционного менеджмента по американской и европейской модели, а именно — решение всех проблемных ситуаций непосредственно в месте их возникновения, то есть там, где продукту (услуге) добавляется потребительская ценность.

В Японии эта методика получила название «генти генбуцу», что интерпретируется как «пойти на место и увидеть реальную ситуацию, чтобы понять её». В буквальном переводе «генти» означает фактическое местоположение, а «генбуцу» – реальные материалы или изделия. Ещё более популярным стал термин «гемба», который означает «реальное место» и используется в том же значении, что и «генти генбуцу». Первым шагом решения проблемы является понимание того, что необходимо быть в гемба. Это характерный тип поведения для тех, кто практикует кайдзен — они ничего не принимают на веру и ничего не считают само собой разумеющимся; они знают, о чём говорят, поскольку видели всё своими глазами.

Например, в компании Toyota (эталон применения Lean и кайдзен) для выявления первопричин проблем в гембе широко используется подход «5 Почему», смысл которого заключается в вопросе «почему», который последовательно пять раз задаётся на получаемые ответы. Пять раз задав простой вопрос «Почему?» и каждый раз ответив на него, мы можем добраться до сути проблемы, которая часто прячется за более очевидными, лежащими на поверхности причинами. Если в случае возникновения какой-либо проблемной ситуации поиск её первопричины оказался поверхностным, если первопричину проблемы недостаточно упорно ищут, предпринятые меры могут оказаться тщетными. Вот почему необходимо постоянно повторять вопрос «Почему?». В этом заключается научная основа Кайдзен и системы Тойоты. Кайдзен объясняет, что факты, полученные в гембе, всегда важнее статистических данных о состоянии процесса.

5 почему

Сотрудники японских компаний, практикующих кайдзен, реализуют десятки предложений по улучшениям в год, что значительно выше аналогичного показателя в крупных компаниях других развитых стран. Такой подход к работе автоматически повышает эффективность труда, и является инструментом саморазвития сотрудников. Это верный путь к созданию культуры самообучающейся организации!

Менеджеры, размышляя об улучшениях в стиле кайдзен, как правило, опасаются дефицита времени, ведь времени катастрофически не хватает даже в обычном режиме работы. Но львиная доля работы руководителя сводится к разрешению уже возникших проблем, т.е «тушению пожаров». И умение «тушить пожары» на предприятии часто ценится гораздо выше, чем предотвращение этих «пожаров». А цель кайдзен — это совершенный процесс со встроенным в него качеством, процесс, который гарантированно даёт правильный результат!

Сегодня традиционный менеджмент по-прежнему ориентирован на кардинальные преобразования и инновации для достижения технологических прорывов, например, новое оборудование или информационные (компьютерные) системы. Это существенные изменения для компаний, где и сосредоточено основное внимание руководителей. С таких позиций обычно кайдзен рассматривается как дополнение к преобразованиям для увеличения эффекта. Но на самом деле, эффект от постоянных усовершенствований в сумме сравним с внедрением инноваций, а затраты – меньше во много раз. Правильный подход к практической реализации и приверженность кайдзен доказывает, почему японские компании не останавливаются в своём стремлении к росту и развитию, и на наш взгляд, может позволить любому отечественному предприятию получить устойчивые результаты в повышении эффективности бизнеса и, главное, не останавливаться на достигнутом уровне…

Кайдзен - стратегия-зонтик

Масааки Имаи представлял кайдзен как стратегию-зонтик, объединяющую многие и многие известные методы оптимизации производства и повышения эффективности.

Важно понять, что кайдзен – не модная штучка на полгода, не просто набор малых разрозненных действий, применяемых без цели. Кайдзен – это долгосрочная стратегия, которая включает постоянные улучшения каждого сотрудника, независимо от его функций и должности.

Давайте вместе менять и меняться, совершенствовать и совершенствоваться, быть «кайдзен» и делать кайдзен, поднимать Россию…
Но всё это с одним важным условием — ежедневно и с полной отдачей!

«Обучение «Кайдзен» — это воспитание стремления осуществлять в своей практике улучшения. Иногда высшее образование дает даже нежелательные последствия, потому что есть много людей с высшим образованием, которые просто размышляют, но не совершают действий. А какие бы знания ни были в распоряжении, без перенесения их в практические действия для компании они не представляют никакого интереса»

«Главная роль в процессе производства — у людей. Конкурентоспособность компании напрямую зависит от того, насколько сотрудники способны обнаруживать ошибки и исправлять их»

Тосио Хорикири (Toshio Horikiri)

Президент Toyota Engineering Corporation


Павел Рабунец
Руководитель и главный редактор Leaninfo. ru. Отвечает за развитие издательского направления - Leanbooks.ru. Преподает "бережливое производство" в Томском политехническом университете.

Поделиться с друзьями:

Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.

Смотрите также:


Kaizen: непрерывное улучшение | Группа Компаний «БИЗНЕС КАР»

Если вы не встречались с другом три дня, присмотритесь
получше, и вы увидите, что в нем изменилось.

Старинная японская мудрость

Перемены в Японии — это стиль жизни. Постоянное стремление к позитивным изменениям уже давно стало основополагающей концепцией в бизнесе, семейной и общественной жизни. Все пытаются что-то улучшить: в себе, в своем жилище, на рабочем месте. В японском языке слово «перемены» пишется иероглифом «кай», а слово «хороший, лучший» — «дзен». Так из сочетания двух иероглифов складывается термин «кайдзен», объясняющий философию постоянного совершенствования.

Особенность этой концепции в том, что все изменения носят непрерывный характер: каждый день человек или компания, если речь идет о бизнесе, двигаются к намеченной цели небольшими шагами.

По словам главного идеолога кайдзен Масаки Имаи, именно этот принцип стал основой послевоенного «японского чуда». В 1950-е годы людям и предприятиям не оставалось ничего иного, кроме как каждый день добиваться новых успехов и идти вперед — иначе они просто не выжили бы.

Сегодня принцип кайдзен лежит в основе японской философии производства и применяется на большинстве японских предприятий. Более 60 лет этот принцип применяется в Toyota. С самого основания Группы компаний «БИЗНЕС КАР» при участии Toyota Tsusho Corporation кайдзен пришел и в Россию.

Кайдзен каждый день

Когда у Юити Оакамото, бывшего вице-президента Toyota Technical Center, спросили о секрете успеха компании, он улыбнулся в ответ. «Мы используем совершенный способ разработки новой продукции, — сказал он с легкой иронией. — Он называется «пять почему». Столкнувшись с какой-либо ошибкой или решая какую-то проблему, мы пять раз задаем вопрос «Почему?», и это помогает нам справиться с любой ситуацией». «Пять почему» — одна из излюбленных методик философии кайдзен. Она позволяет найти первопричину неполадки и постепенно двигаться вперед без привлечения существенных финансовых затрат на исправление ошибок в дальнейшем. Также оценивать положительные изменения можно с помощью пяти ключевых элементов кайдзен — «пять С». Они включают в себя: «сейри» — сортировку, «сейтон» — порядок, «сейсо» — чистоту, «сейкецу» — стандартизацию, «сицуке» — дисциплину. Перед тем как приступить к изменениям, необходимо пройти все эти стадии. Таким образом, уже много лет все бизнес-процессы в Toyota строятся по принципу «пяти С».

ГК «БИЗНЕС КАР», являясь дочерней структурой Toyota Tsusho Corporation, тоже давно придерживается философии кайдзен. Регулярно во все дилерские центры сети приезжают специалисты, занимающиеся постоянным улучшением стандартов и бизнес-процессов.

Каждый посетитель центра может собственными глазами увидеть аспекты присутствия философии кайдзен, например, посетив содержащуюся в идеальной чистоте зону сервиса. А еще в специальной анкете любой сотрудник может написать свои предложения по улучшению текущих процессов в компании.

В каждом дилерском центре находится специальная доска с надписью «Кайдзен» и ящик, похожий на почтовый, в который можно опустить бланк со своим предложением. Ежемесячно во время так называемых технических комиссий рассматриваются все предложенные идеи и принимаются решения о целесообразности их внедрения или доработки. Результаты оценки анкет вывешиваются на доску, а те, чьи предложения запускают в работу, получают материальное вознаграждение. Таким образом, философия кайдзен — это поддержание, постоянное и непрерывное совершенствование стандартов, то есть ежедневная работа многих людей в ГК «БИЗНЕС КАР», приносящая свои плоды.

Что такое Kaizen Event? | Блог SixSigmaOnline.ru

Термин “Kaizen” (кайзен или кайдзен) произошел от двух японских слов: кай – изменение, движение – и зен (или дзен) – лучшее. Таким образом, слово кайзен можно трактовать как изменение к лучшему. Существует множество определений термина кайзен, но еще больше терминов содержит это слово. Об одном из них – кайзен ивенте – и пойдет речь в этой заметке.

В рунете можно встретить следующие варианты перевода термина “Kaizen Event”: штурм-прорыв, кайдзен-блиц, кайдзен-мероприятие и т.д. Какой из этих вариантов наиболее точно отражает суть, сказать сложно. Дословный перевод термина “Kaizen Event” – кайдзен-мероприятие – звучит как-то громоздко. Кайдзен-блиц является столь же заимствованным термином, сколь и ивент, а штурм-прорыв впору регистрировать в качестве торговой марки, так как ничего общего с термином “Kaizen Event” он не имеет.

    Ваш покорный слуга не ведает тонкостей японского языка и обязан своим познаниям в области бережливого производства исключительно англоязычным источникам. А потому я склонен заимствовать термины из английского языка и произносить их так, как они звучат на английском. По этой же причине я упрямо пишу “кайзен” там, где остальные – “кайДзен”, говорю “Хошин Канри” вместо хоСин и называю господина Тагути и профессора Исикаву так же, как и произношу их фамилии – Тагучи и Ишикава. Надеюсь, читатель позволит мне добавить к столь вольному словарю и термин “кайзен ивент.”

Кроме того, в своей одноименной книге Масааки Имаи вводит термин “Гемба кайдзен” – понятие, довольно близкое к кайзен ивенту, однако не прижившееся в русском языке.

Так что же такое этот кайзен ивент?

Кайзен ивент – это мероприятие, направленное на решение проблемы в сжатые сроки с целью совершенствования процесса или системы, обучения команды, вовлечения сотрудников в процесс непрерывных улучшений и получения экономического эффекта.

Поиск определения в сети привел к следующим результатам:

Штурм-прорыв (кайдзен-блиц) (Rapid Improvement of Processes, RIP) - инструмент бережливого производства, применяемый для достижения немедленных результатов в улучшении целевых показателей деятельности на конкретном производственном участке. Инструмент применяется в виде проведения практических недельных мероприятий на производственной площадке и связан с кардинальными (физическими) изменениями компоновки участка и/или организации процесса.

Лин Системы

Обратите внимание на ключевые фразы: инструмент бережливого производства, немедленные результаты, применяется на производственной площадке, связан с физическими изменениями.

Штурм-прорыв – это комплексное мероприятие, основанное на командной работе. Главная цель штурм-прорыва – быстрое улучшение и сокращение потерь в конкретном процессе с применением инструментов бережливого производства. Буквально в течение одной рабочей недели правильно организованная команда уточнит и локализует проблему, выявит первопричину, примет эффективное решение и разработает план его реализации.

Оргпром

И опять выделим ключевые фразы: комплексное мероприятие, командная работа, применение инструментов бережливого производства и сокращение потерь. Кроме того, считаю важным обратить ваше внимание на результаты: уточнение проблемы, выявление первопричины, принятие эффективного решения и разработка плана его реализации.

Как видите, определения хоть и не противоречат друг другу, но существенно отличаются. Какое определение лучше отражает суть? Предлагаю разобраться в этом, заглянув за кулисы мероприятия и разобрав шаг за шагом кайзен ивент. А пока следующая заметка готовится увидеть свет, прошу поделиться читателей своим пониманием понятия кайзен ивента, штурм-прорыва или аналогичного термина, который принят в вашей организации.

Непрерывное совершенствование — Leanbase

Несмотря на сложность самого словосочетания, явление это простое и распространенное в работе множества зарубежных организаций, причем как применяющих методы и принципы lean и Кайдзен, так и тех, кто не слышал о них.

Непрерывное совершенствование – это не просто постоянное, своевременное и систематическое выявление и устранение потерь, хотя без этого, конечно, не обойтись. Тем более, это ни в коем случае не постоянное определение и решение проблем.
Но давайте обо всём по порядку.

Вначале стоит упомянуть для кого-то не знакомое, а для кого-то привычное понятие Кайдзен, что в переводе означает изменения (кай) к лучшему (дзен), что часто переводят как непрерывное совершенствование (см. рисунок).

Это философия, зародившаяся в Японии в середине прошлого века, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни. Наиболее подробное описание философии Кайдзен встречается в трудах Масааки Имаи «Кайдзен. Ключ к экономическому успеху Японии», «Гемба-Кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества». Улучшение всего и всегда, улучшения небольшие, но регулярные и по направлению к цели – это фундаментальные принципы Кайдзен.

На сайте мы разделяем длинное отечественное название «непрерывное совершенствование» и более глубокое японское понятие «Кайдзен», несмотря на то, что в большинстве случаев они могут являться синонимами. Причиной этого то, что под понятием «непрерывное совершенствование» мы понимаем процесс постоянных улучшений в организации, реализуемый работниками всех рангов: рабочими на своих рабочих местах и руководителями в своих процессах. Это понятие не связано с философией, а механизм его функционирования состоит из отлаженной системы управления, мотивации и контроля.

В то же время понятие Кайдзен следовало бы рассматривать как философию непрерывных улучшений, формирующихся среди персонала компании, затрагивающую такие аспекты, как совершенствование личных качеств, знаний и умений.

Многие западные компании непрерывно совершенствуются, даже если никогда не слышали о lean или Кайдзен. И в этом нет ничего удивительного – нам ведь не обязательно знать, что такое кислород, чтобы дышать им. Здесь будет очень уместно сравнить важность кислорода для человека и непрерывного совершенствования для предприятия, это как ничто другое подчёркивает исключительную значимость последнего. Достаточно вспомнить аксиомы о том, что кто не развивается – тот деградирует, кто останавливается – тот откатывается назад. Организация, которая не развивается, соответственно, становится неконкурентоспособной и банкротится. В современном мире, когда потребности клиента растут наперегонки с возможностями рыка, часто обгоняя последние, в организациях, нацеленных на долгосрочный рост и работу, а не на кратковременное выжимание прибыли, особое внимание обращается именно на непрерывное совершенствование. Именно поэтому многие компании воспитывают культуру непрерывного совершенствования, не встречая понятия lean и Кайдзен. Их вынуждает на это не модные производственные веяния, а суровая действительность конкуренции на рынке.

Это объясняется тем, что непрерывное совершенствование – это ни в коем случае не постоянное определение и решение проблем. Разумеется, не решая проблемы невозможно совершенствоваться, это можно сравнить с бегом с камушками в ботинках. Воспитание культуры решения проблем должно на шаг опережать культуру непрерывного совершенствования, чтобы не получилось совершенствования хаоса, что, несмотря на абсурдность формулировки, часто встречается на практике.

Прежде чем улучшать процесс – его необходимо стабилизировать, решить постоянно возникающие проблемы. Часто встречаются ситуации, когда при постоянно возникающих проблемах организация старается не стоять на месте и внедряет какие-либо улучшения, что в свою очередь ни сколько не уменьшает, а наоборот – значительно увеличивает количество имеющихся проблем.
Графически отличие решения проблем и непрерывного совершенствования можно представить в виде следующей схемы (см. рисунок):

Как известно, проблема – отклонение от стандарта, соответственно, решение проблемы – это приведение чего-либо (показателя, ситуации, даже расположения предметов) к стандарту.
Совершенствование же – это улучшение стандарта, поиск и извлечение неких скрытых возможностей, их проверка и отражение в уже новом, обновлённом стандарте.
Из рисунка становится ясно, что решая одни только проблемы и концентрируясь только на них, невозможно добиться выдающихся результатов, необходимо постоянно совершенствоваться. Также из рисунка можно понять, что нельзя совершенствоваться при наличии нерешённых проблем, периодическое непредсказуемое появление которых является прямым показателем нестабильности процесса.

Статья подготовлена на основании материала из книги «Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса» , 2014 г. Ф.А. Семёнычев. Специально для LeanBase.ru

Facebook

Twitter

Вконтакте

Одноклассники

Google+

Кайдзен в разработке ПО — из собственного опыта / Хабр

Термин «кайдзен» ввела компания Тойота, и про него много написано в толстенных книжках из серии «Дао Тойота».

Кайдзен еще называют «процессом непрерывного совершенствования». Обычно его ассоциируют с промышленным производством автомобилей и конвейерами, ну или как минимум с управлением процессами. Про разработку говорят мало, однако кайдзен очень хорошо подходит и для разработки ПО.

Далее Вы узнаете про несколько случаев, которые постепенно подвели автора к пониманию кайдзен в разработке.

Череда неурядиц


Первый случай произошел прямо в Новый год, в 20:00. На сервере сбойнул винчестер и из-за него пришлось отрываться от готовки салатов и срочно ехать в Москву на площадку обмена трафиком, чтобы поменять битое устройство.

После винчестера выгорела материнская плата. Всё поменяли, но потом решили разобраться почему так происходит.

Знакомые админы дали понять, что нужно очень внимательно относиться к серверному оборудованию, не покупать где попало и резервировать всё и на каждом уровне.
Решено было поменять сервер и очень внимательно отнестись к выбору поставщика. Посмотрели серверное оборудование, спросили рекомендаций и выбрали сервер, который в дальнейшем проработал без остановки и без перерывов 7 лет. Он и теперь продолжает работать, хотя прошло уже 5 лет после ухода автора с той работы.

Прошло еще какое-то время и на площадке произошёл пожар. Сервер чудом остался жив. Тогда все хорошенько перетрухнули, т.к. был риск полного уничтожения бизнеса.

После этого было сделано зеркало сайта и базы данных на отдельной, полностью независимой площадке в другом конце города. И однажды ей даже воспользовались.

Был также случай, когда на только что запущенный сайт начали пускать трафик, и вдруг он полностью остановился, просто не выдержал нагрузки.

После исследования стало понятно, что аутсорсинговая компания, создавшая сайт, сделала так, что он не держал больше 200 человек в день. Смешно и грустно.

После этого было решено отказаться от аутсорсинга и сформировать свою команду разработчиков.

Создав команду получили ещё одну проблему – исправление любой ошибки вызывало лавину новых ошибок. Любые изменения чуть ли не заваливали весь сайт.

Каждое исправление влекло за собой очень-очень много проблем. Когда проанализировали ситуацию, поняли, что нужно коренным образом менять вообще всё – все внутренности. И тогда был полностью отрефакторен весь сайт, с ног на голову поставлена вся его архитектура. И только после этого ситуация коренным образом изменилась и проблемы ушли полностью.

Исключить повторное возникновение корневой причины


Все эти решения объединяло одно – все они были нацелены на то, чтобы корневая проблема, лежащая в их основе, больше никогда не возникала повторно, чтобы она полностью была исключена. От слова совсем. И чтобы та же самая проблема больше никогда ни разу не повторялась.

Понимаете?

Элементарно: сбойнул компьютер — поняли, что надо выбрать правильное железо, которое не будет сбоить никогда.

Загорелась площадка — сделали её копию, чтобы исключить возникновение подобной ситуации в будущем.

Тогда и слова-то такого не знали – кайдзен.

5 почему


Не всегда корневая причина проблемы лежит на поверхности, иногда до неё приходится докапываться.

Хороший пример был приведен в одной из книг Дао Тойота. На производстве обнаружили, что один из станков простаивает большое количество времени в течение дня.

Почему у него перерывы в работе? Оказалось, что станок останавливается для уборки.
Вокруг станка наваливается стружка и грязь. Естественно, что если вокруг стружка, то её надо убирать, иначе работать невозможно. Всё верно?

Но кайдзен говорит: надо докапываться до корневой причины.

Почему наваливается стружка? Сразу приходит ответ: стружка наваливается из-за того, что она никуда не собирается – у станка нет устройства, которое позволило бы её отводить и собирать. Если бы такое устройство было, то станок не надо было останавливать.

Ну тогда давайте придумаем решение, которое бы позволило эту стружку отвести от станка и сделать так, чтобы он не останавливался для уборки вообще. Это решение уже чисто техническое и довольно простое.

Есть очень простая методика для определения корневой причины: известный метод «5 почему».
Кайдзен рекомендует его использовать, чтобы докопаться до глубинных причин.

Последовательно рассматривайте причины проблемы, одну за другой:

  • Почему станок останавливается? Потому что производится уборка.
  • Почему производится уборка? Потому что от станка летит стружка и грязь.
  • Почему летит стружка и грязь? Потому что они не отводятся от станка.

С помощью «5 почему» находим корневую причину, придумываем решение, чтобы её устранить, назначаем ответственного и сроки и проверяем на еженедельной основе достижение результата.
Только учитывайте, что любую проблему можно решить как дорогими так и дешевыми способами.

Кайдзен говорит: сначала выбирайте самый дешёвый способ. Он обычно самый простой и самый лучший.

Кайдзен в разработке ПО


А теперь несколько недавних примеров из жизни команды, занимающейся разработкой ПО.

Фейловые джобы


Команда деплоит свои наработки в Прод запуская джобы Jenkins. По сути, Jenkins – это шедулер наподобие crontab, который может запускать джобы по расписанию. И такие джобы у команды были.

Однажды обнаружилось, что Прод-джобы свалились 5 раз подряд со статусом Failure. И никто не обратил на них внимание, при том что на деле каждый фейл на Прод должен быть всеобщей тревогой.

Тогда начали выяснять причину с помощью метода «5 почему»:

  • Почему джобы зафейлились 5 раз и никто не обратил внимание? Потому что всем постоянно приходят уведомление о фейловых джобах, их очень много, и они примелькались
  • Почему они примелькались? Потому что нам чуть ли не каждый день приходят какие-то уведомления, фейловые и не фейловые. Мы не видим разницы. Просто не обратили на них внимание
  • Почему каждый день приходят уведомления? Потому что один из разработчиков тестирует новую джобу, которая валится, а уведомления об этом идут всем. Джоба не важная в данный момент, поэтому все перестали обращать внимание на уведомления от неё и заодно и от всех остальных джобов.

Решение было прозрачным: для тестовых джобов уведомление о фейлах вообще не будут высылаться никому, кроме самого владельца джобы, да и то если ему это надо.

Плюс официально было зафиксировано, что любое уведомление от джобов является исключительной аварийной ситуацией, на которую должны реагировать все.

Отвалившийся скрипт


Второй пример — проблема с приложением QlikView.

Однажды команде сказали, что их отчёты QlikView какие-то не такие. Вроде бы все работает, но данные не те. Начали разбираться в проблеме.

Оказалось, что скрипт загрузки не отработал до конца. Почему не отработал до конца? Потому что в скрипте было много кода и где-то посередине стоял отладочный оператор Exit Script — его просто забыли убрать, не заметили. Получилась ситуация, когда скрипт загрузки отвалился, а данные были использованы старые.

Почему этого не заметили? Потому что тестирование этого не показало из-за особенностей архитектуры. Приложение было разделено на две независимые части (бэк/скрипт загрузки и фронт) и т. к. данных было очень много, то их старались лишний раз не перезагружать, чтобы не терять на это много времени.

Специально было сделано так, чтобы фронт не был связан со скриптом загрузки. Он просто брал некий файл данных и показывал его. При этом не было понятно, что этот файл с данными старый, т.е в нём невозможно было определить наличие ошибки.

Что же было придумано, чтобы избежать в будущем повторения подобной ситуации?

Команда задала себе вопрос: как сделать так, чтобы заметить такую ситуацию в будущем? Как сделать так, чтобы было понятно, что скрипт загрузки не отработал до конца?

Решено было прописывать метку в начало работы скрипта, а в самом конце удалять её. Т.е. если метка не удалена, то это обозначает, что скрипт не отработал загрузку до конца. Фронт проверял, что если метка есть, то выводил красный баннер на пол страницы с уведомлением о проблеме.

Таким образом хоть и не была полностью исключена возможность возникновения подобных проблем, но по крайней мере о них сразу становилось известно. Дешевое простое решение.

Потеря данных при перезагрузках


Веб-сервис мониторинга принимал данные с промышленных стендов. Периодически его приходилось дорабатывать и исправлять, и каждое исправление требовало перезагрузки. Хоть перезагрузка и длилась пару секунд, но в это время гарантированно могли прийти промышленные данные и пропасть. Терять их было нельзя, поэтому команда решила проанализировать проблему глубже.

Вопросы «5 почему» дали понять, что корневой причиной проблемы является архитектура – именно она не позволяла сделать по-другому. Как бы не подкручивали сервис, что бы с ним не делали, всё равно всё сводилось к перезагрузке.

Новая архитектура решила проблему раз и навсегда — сервис был разделён на две независимых части, приём данных и их обработку. Эти части были физически отделены, т.е. можно было спокойно отключить обработчик, и при этом приём данных продолжал работать и сохранять всё, что к нему приходило. А самое главное, приёмщик данных был сделан так, что не требовал перезагрузки никогда. Обработчики же можно было спокойно отключать, дорабатывать и перегружать не заботясь о том, что данные могут потеряться.

DevOps вроде есть, но вроде его и нет


DevOps – волшебная вещь. Он вроде бы есть, но в то же время бывает и так, что его при этом нет.

Один из разработчиков выложил на тестовый стенд свои наработки. Несмотря на то, что он использовал DevOps, «вдруг» оказалось, что тестовый стенд подключился к боевой БД. Часть данных было безвозвратно утеряна.

Начали выяснять. Оказалось, что разработчик не заметил, что использовал боевую строку соединения.

Корневой причиной явилось то, что разработчику приходилось вручную менять строку соединения для разных стендов и серверов.

Что говорит кайдзен? Правильно! Надо придумать такое решение, чтобы полностью исключить проблему, т.е. убрать необходимость ручного изменения строки.

И решение было реализовано – строка соединения стала автоматически стала выбираться в зависимости от сервера, на котором была запущена. Проблема была решена раз и навсегда.

Думаю, Вы уже и сами поняли из приведенных примеров, что суть непрерывного совершенствования можно выразить одной простой фразой – полностью исключить повторное возникновение проблемы.

Ключевые результаты – неотъемлемая часть кайдзен


Результатом кайдзен является реализация, а не идея.

Придумать решение не так уж трудно, гораздо труднее реализовать его.

По каждому принятому решению важно поставить ключевые результаты, то есть понимать кто, что должен сделать и к какому сроку.

Как Вы поймёте, что достигли успешного результата?

Давайте возьмём пример со строкой соединения. Какой материальный результат здесь будет считаться успехом? Успех будет достигнут, когда:

  • будет сделана библиотека для автоматического выбора строки соединения,
  • разработчик встроит к себе библиотеку и успешно запустит с ней своё ПО.

Оба шага должны быть сделаны к определенному сроку определенными людьми. Только при выполнении обоих шагов можно считать, что успех достигнут.

Ключевые результаты – это критерии успешности, без них кайдзен не работает. Успех – это реализация.

Только реализованное решение позволит Вам исключить проблему в будущем, поэтому говоря про кайдзен всегда подразумевайте, что Вам придётся реализовать всё, что придумано.

Где еще это можно применить


Как Вы, наверное, увидели из примеров, кайдзен можно и нужно применять в анализе инцидентов. Собственно, он для этого и создан.

Инциденты в группах техподдержки, инфраструктуре и продуктовой разработке – идеально подходят.

Что касается кодирования, то и тут можно анализировать свой код и смотреть как его можно изменить, чтобы навсегда убрать найденные проблемы.

Да и те самые пресловутые Agile-ретро – это тоже кайдзен, ведь на этих встречах анализируются проблемы за спринт, задаются вопросы «5 почему», разрабатываются шаги по предотвращению проблем. Самый натуральный кайдзен!

Сама техника кайдзен в разработке ПО работает прекрасно, она очень простая в использовании и хорошо годится для использования в личных делах.

Секрет успеха прост: исключайте проблемы одну за другой и тогда их не останется совсем. Это и есть непрерывное улучшение.

Сама компания Тойота применяет кайдзен на производстве с ошеломительным успехом. Её результаты говорят сами за себя: брак производства — всего 3 дефекта на 1 000 000 деталей.

Почему бы не применить это для себя?

Теперь Вы официально прокачаны. Если услышите такой термин –будете знать, что это такое.
И успехов Вам в работе.

Философия кайдзен в бизнесе

Мастер-класс

Описание

Кайдзен — бизнес-практика, которая заключается в непрерывном совершенствовании всех бизнес-процессов от производства до управления. На мастер-классе мы узнаем, как применить философию кайдзен в собственном бизнесе, добиться регулярного роста всех направлений и превратить свою компанию в «бизнес без потерь».

Программа мероприятия

Кайдзен появился в Японии после Второй мировой войны, когда местные товары считались низкосортными, а сама страна переживала тяжелые времена. Тогда Toyota, а за ней и другие компании внедрили цикл качества в производственный процесс, благодаря чему через несколько десятилетий Япония стала одной из самых развитых стран, заняла 3-е место в мире по ВВП и 17-е по уровню жизни. 

Начиная с 1986 года термин «кайдзен» стал широко известен и был принят в качестве обозначения одной из ключевых концепций менеджмента, а в 1993 году вошел в новое издание New Shorter Oxford English Dictionary. 

Что такое кайдзен

Само понятие происходит от слов «кай» (изменение) и «дзен» (хорошо). Это философия бизнеса, которая заключается в непрерывном совершенствовании методов работы. Кайдзен — это регулярное внедрение инноваций во всех направлениях бизнеса с минимальными затратами. 

Что вы получите на мастер-классе

Вы встретитесь с двумя предпринимателями, которые самостоятельно внедрили в собственных компаниях кайдзен, с его помощью успешно пережили трудные периоды и вывели бизнес на высокий уровень эффективности. Они поделятся с вами опытом, объяснят принципы внедрения кайдзен, расскажут о популярных ошибках, которые допускают многие топ-менеджеры и о том, как их избежать. 

Спикеры

Олег Серебренников

  • Владелец и генеральный директор завода гипсовой лепнины «Дикарт», крупнейшего российского производства площадью 3500 кв. метров с электронной 3D-библиотекой изделий, заказами из Китая, Болгарии, Казахстана, Белоруссии и других стран

Екатерина Скрыпник

  • Генеральный директор ГК «Деловые информационные системы», которая занимается автоматизацией бизнеса, обеспечивает предприятия ПО для составления смет и нормативно-технической документацией, проводит обучение для сотрудников
  • За 17 лет компания выполнила заказы более 5000 клиентов, среди которых АО «Сибнефтегаз», «Россети» и другие крупные компании

На мастер-классе вы узнаете

Какие IT-инструменты, инновации и способы автоматизации используются в компаниях, которые придерживаются принципов кайдзен

Как провести анализ бизнес-процессов, выявить этапы, которые требуют изменения и использовать принципы кайдзен

Как снизить затраты с помощью экономии времени сотрудников, снижения количества дефектов и ошибок, исключения возможности перепроизводства

Как получить идеи от сотрудников, повысить мотивацию персонала и одновременно найти новые возможности для роста компании

Что такое «анти-кайдзен», какие популярные ошибки совершают предприниматели и как их избежать

Канбан, Lean Manufacturing и Agile: каким компаниям полезно внедрить другие принципы оптимизации бизнес-процессов, и как это сделать

Кому будет полезен мастер-класс

  • Владельцам, генеральным директорам и топ-менеджерам производственных компаний, которые хотят минимизировать издержки и достичь регулярного роста показателей
  • Создателям инновационных компаний, которые разрабатывают IT-продукты, сервисы, цифровые услуги
  • Основателям стартапов, которые хотят выстроить эффективный процесс разработки в режиме строгой экономии времени и ресурсов

всё о японской системе бережливого производства

Вопросы, рассмотренные в материале:

  • Что такое Кайдзен
  • На каких принципах основывается система Кайдзен
  • Каких целей позволяет достичь Кайдзен
  • Как внедрить Кайдзен в свое предприятие

Старательность и аккуратность японцев вызывают восхищение всего мира. В Стране восходящего солнца не принято менять места работы как перчатки, ища лучшую участь.Даже если ты самый последний сотрудник в корпоративной иерархии, у тебя есть все условия для того, чтобы достичь совершенства в профессии. Главное - правильный подход. И таковой носит название кайдзен. Этот метод охотно изучают в разных странах. Приглядимся к нему поближе.

Кайдзен - что это значит?

Кайдзен - это японская философия и одновременно, практика, нацеленная на постоянное совершенствование производственных процессов, оптимизацию управления, улучшение всех сторон жизни работника.Применяется она для гармоничной организации производства и налаживания коммуникаций в компании, что должно привести к коммерческому успеху. Кайдзен пригодится не только в бизнесе или государственном управлении, но и в быту.

Данная практика, доказавшая свою эффективность в Японии, базируется на нескольких важных принципах, обеспеченных успехами компании. Приверженцы данной философии судят об интеллектуальных способностях (от которых во многом зависит эффективность труда) по состоянию рабочего места.Методика кайдзен складывается из основных пяти правил грамотной организации рабочего пространства и распределения времени - 5S.

  1. Сейри (аккуратность): отсутствие в рабочем посторонних деталей, процессов и т. п.
  2. Сейтон (порядок): способ раскладывания необходимых инструментов, которому нужно строго следовать (изменить его можно только тогда, когда этого требует оптимизация).
  3. Seiso (чистота): постоянное поддержание гигиены на рабочем месте.
  4. Seiketsu (стандартизация): пространство, где люди трудятся, и сам процесс производства организуются в соответствии с четким регламентом.
  5. Сицукэ (дисциплина): соблюдение внутренних правил компании обязательно для всего персонала без исключения.
Рекомендуем
«Экономическая деятельность предприятия и оценка ее эффективности» Подробнее

Данная система оказалась полезной не только в работе, но и в частной жизни, что подтверждают психологи из различных уголков мира.Людям свойственно бояться неизвестности и радикальных перемен, а кайдзен успокаивает и стабилизирует эмоциональное состояние, так как складывается из рутинных и маленьких планомерных шажков к цели. Небольшие успехи мотивируют к дальнейшим усилиям и придают уверенность, а дальше уже подключаются логика и творческое мышление.

История появления системы кайдзен

Концепцию кайдзен подарил миру Масааки Имаи, японский эксперт в области кадрового консалтинга, написавший в 1986 г.книгу под названием «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний », которая была издана в Англии. Вскоре, в 1997 г., за ней последовала вторая книга: «Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышения качества ». В ней акцент делался на продуктах бизнеса («гемба» - это место, где они осуществляются, будь то цех, лаборатория или офис).

За плечами Имаи - многолетний опыт в сфере рекрутинга и подбора кадров. Он основал собственную рекрутинговую фирму, а позже - консалтинговую компанию Консалтинговая группа KAIZEN Institute, которая обучает по разработанной системе и консультируют фирму, внедрившую знаменитую методику.

Помимо оригинальных текстов Имаи, множество других материалов на их основе (книги, статьи), в которых осмысляется не только теория, но и практика деятельности компаний в соответствии с постулатами кайдзен.

Ключевая идея всей методики заключается в переносе фокуса внимания на запросы потребителя. Чем качественнее удовлетворяет требования и нужды клиентуры, тем успешнее она в коммерческом плане.

Философия кайдзен гласит, чтобы люди стремились избежать ошибок, а не скрывать их, опасаясь штрафов.

В чём отличия кайдзен от других систем управления?

Конфликт между отделами продаж и производства характерен для многих фирм. Поэтому идеальный выпуск товаров по предварительному заказу, строго в соответствии с потребностями рынка. Когда поступают наоборот, без учета покупателей (сначала прогнозируют продажу, запускают изготовление продукции), производственные расходы возрастают, на складах компании накапливаются нереализованные запасы продукции, что требует дополнительных площадей для хранения.

На рентабельности предприятия всё это сказывается крайне негативно. Поэтому разумные управленцы стремятся сблизить продажу с производством, чтобы изготавливать только те изделия, которые реально требуются рынку. И в объемах, адекватных спросу.

В этом плане кайдзен радикально отличается от советской плановой экономики, где с потерями не считались, стремясь любой ценой выполнить намеченное. Так были рождены утопичные проекты наподобие поворота и идеологического противостояния западным странам.В концепции кайдзен нет гигантомании, все небольшие дела тоже важны, как и мелкие «косяки» в работе (которые обязательно когда-нибудь разрастутся и приведут к серьезным задачам).

Рекомендуемые статьи по данной теме:

Что сразу бросается в глаза при сравнении японских корпораций с помощью рационализаторских предложений, идущих не от руководства, а с самых низов, от рядовых сотрудников.

Одна из аксиом кайдзен гласит: проблемы есть у любого предприятия.И это не трагедия, вполне закономерное явление. Ведь проблемы стимулы для активного развития, поиска альтернативных путей и оптимизации. Таким образом, концепция кайдзен не ограничивается чисто экономическими целями. Она выходит на социальные проблемы: удовлетворенность потребителя товаром, иерархические отношения внутри компании, вовлечение персонала в рабочие процессы. То есть кайдзен - не просто методология построения бизнеса и зарабатывания денег, а своеобразная философия работы, мастерства и совершенствования .

Насколько популярен кайдзен в России?

Значимость малых дел японцам прививают самого детства, в школах даже есть специальный предмет с таким статусом. Поэтому устранять недоработки и постоянно искать пути улучшения - привычный для японцев стиль поведения.

Бизнесмены же родом из СССР, которые воспитывались в духе плановой экономики, позже пережили бурные 90-е, напротив, стремятся к моментальным результатам, не позднее следующего квартала.Однако в некоторых сферах нужно методично и кропотливо трудиться, чтобы увидеть какие-то изменения, и философия кайдзен приходится очень кстати. Но наилучший эффект дает сочетание данной концепции с инновациями: оцененный неуклонный подъем (благодаря мелким улучшениям и дисциплине), а - резкий прыжок вверх (в результате инновации).

Однако главная причина малой технологии кайдзен в России изложена в предисловии к самой книге Имаи. По словам автора, кайдзен является превосходной стратегией для порядочного человека, ориентирующегося на взаимовыгодное партнерство, честное ведение дел и доверие.Те, кто не разделяет эти идеалы, пройдут мимо.

Рекомендуем
«Расчет прибыли предприятия: полное руководство для начинающих» Подробнее

Вот поэтому методика практически не нашла применения в отечественном бизнесе. Результаты налицо: конкурентоспособность, производительность и рентабельность многих предприятийют желать лучшего.

Однако есть и исключение. Например, такие гиганты, как «Балтика», «Лукойл», «Росатом», «Алроса», «Гидросила», КАМАЗ и ГАЗ, банк «Союз» и некоторые другие, настроенные быть лидерами в отрасли в ближайшие десятилетия, уже оценили все преимущества концепции кайдзен и интегрировали её в свои бизнес-процессы.

На каких принципах базируется кайдзен?

Выпишите эти пять пунктов и повесьте на самое видное место, чтобы постоянно напоминать себе о них, что кайдзен близок вашему сердцу и вы хотите работать по его принципам.

  1. Сортировка . Подумайте, что мешает вам продуктивно работать. Наберется целый список. Каждый сотрудник, согласно кайдзен, должен выполнять только свою функцию. Какие-то задачи можно делегировать, автоматизировать или сократить (к примеру, разбор почты и бумаг). В некоторых компаниях используется совмещение обязанностей и «специалисты-многостаночники» (менеджмент по продажам, сами составляющие договор, рассчитываемые цены и выставляющие счетчики счетов вместо бухгалтера).

    Принято думать: если хочешь хорошего результата, сделай всё сам. Но зачастую это далеко от истины. Серьезные перемены начинаются с малых шагов и простых усовершенствований. Подумайте, как можно улучшить ваш рабочий процесс.

  2. График и приоритеты . Когда рабочий процесс уже очищен от всего лишнего, пора его оптимизировать и выстроить более разумно, в соответствии с приоритетами задач. Для этого можно использовать рабочий дневник.В нём должны быть выполнены все выполненные задачи (дата, время окончания и начала, важность), хотя бы в течение первых недель. Вполне вероятно, что основную массу у вас отнимают рутинные занятия. При этом важные дела последний выполнять в спешке в момент. Распланируйте свой день так, чтобы время пиковой продуктивности доставалось наиболее приоритетным задачам.
  3. Наведение чистоты . Когда трудовой день окончен, нужно навести порядок в рабочем пространстве.Если всё разложено по местам, поиск вещей, инструментов и документов не доставляет проблем. Сделать пробежку глазами список дел, отметить в дневнике всё выполненное, подвести итоги дня - и выбросить их из головы, выйдя за порог цеха или кабинета. Завтра утром вам потребуется ясное сознание, чтобы вновь впрячься в рабочие процессы.
  4. Систематизация . Когда вы сбросили все лишние задачи, упорядочили трудовой процесс и навели чистоту, можно настроить определенную систему работы и неукоснительно ей выполнить каждый день.Тогда кайдзен даст эффект.
  5. Практика . Выполнение первых четырех пунктов - это формирование нового стиля своего труда. Мало его придумать и выработать, нужно его ещё, чтобы не скатываться обратно в хаос, авралы и низкую продуктивность.

    Наблюдайте за тем, как вы делаете ежедневные дела, анализируйте процесс, экспериментируйте, чтобы улучшить свои методы. Технология кайдзен - это не разовый трудовой подвиг, а неуклонное планомерное совершенствование.

Рекомендуем
«Финансовый анализ предприятия и специфика его проведения» Подробнее

Кстати, этот подход можно распространить и за пределы работы. Если, например, вы хотите перейти к здоровому образу жизни, кайдзен станет вам лучшим помощником на этом пути.Принципы будут теми же, что для бизнеса и работы.

  1. Находим и убираем лишнее . Выделите себе спокойные полчаса на обдумывание и составление списка факторов: в одной колонке - тех, которые достигают цели, в другой - тех, которые препятствуют этому.
  2. Планируем и составляем график . Продумайте для себя расписание всех полезных занятий: велосипедная или пешая прогулка, скандинавская ходьба, пробежка и пр. Можно включить туда и личные вещи.Составьте план по переходу на здоровое питание и отказ от вредных продуктов и привычек. Главное - не делать это резко, чтобы не подвергать организма стрессу из-за отказа от быстрых углеводов и прочих неполезных удовольствий.
  3. Регулярно проводим уборку . Следить за гигиеной в помещении всегда, к каким бы целям вы ни стремились. Захламленная, грязная комната демотивирует и удручает. Кстати, саму уборку можно сделать частью физической нагрузки или медитативным процессом, при котором сосредотачиваешься на физических действиях и мысли уходят из головы.
  4. Систематизируем и стандартизируем . Чтобы прижились и превратились в систему, нужно выработать новые привычки. Старайтесь соблюдать свой график, тогда весь ваш образ жизни перестроится в соответствии с ним.
  5. Тренируем волю и дисциплину . Избавление от старых привычек будет даваться нелегко. Когда вокруг столько вкусного и привлекательного, трудно ограничить себя здоровым питанием. Это необходимо сделать, чтобы изменить свою реальность и достичь поставленных целей.

Цели кайдзен на производстве

Основа концепции кайдзен - непрекращающееся совершенствование рабочих процессов. Для этого ставят следующие тактические цели:

  • повысить производительность;
  • улучшить качество продукции;
  • оптимизировать логистику;
  • ликвидировать ненужные траты;
  • сократить запасы;
  • повысить готовность средств производства;
  • замотивировать персонал на активный труд;
  • сплотить команду;
  • воспитать в работниках ответственный подход к делу;
  • осуществлять управление в соответствии с корпоративным стилем;
  • сгладить иерархию;
  • постоянно повышать квалификацию служащих всех уровней.

Как применять кайдзен в бизнесе?

Бизнес складывается из различных компонентов: бухгалтерии, продаж, сервиса, закупок у поставщиков и т. п. Среди них нет второстепенных и неважных, совершенствовать нужно все. Игнорируя какие-либо аспекты деятельности предприятия, вы ставите бизнес под удар.

Улучшение любого процесса начинается с его изучения. Сколько в нём этапов? В чём суть каждого, нет ли среди них ненужных, можно ли что-то исключить?

Предположим, вам необходимо проанализировать трехэтапный процесс:

  • длительность этапа А - 5 минут;
  • этапа Б - 8 минут;
  • этапа В - 10 минут.

Всего 23 минуты. Есть ли возможность объединить какие-то этапы или выкинуть их вообще? Время - деньги, поэтому следует стремиться к ускорению производства. Лишние этапы и действия при этом - нерациональная трата ресурсов. Недопустимо, чтобы простаивали рабочие (однако не следует загружать их какими попало задачами, лишь бы они не сидели без дела), выпущенный товар залеживался на складах.

Что нужно делать в рамках концепции кайдзен?

  1. Открыто говорить о проблемах

    Бюрократизация делает компании неэффективными и негибкими.Когда ключевые решения принимаются горсткой высокопоставленных начальников и не обсуждаются, когда нет налаженного обмена информацией сверху вниз и вниз, искажаются или не доходят вовсе, предприятие деградирует.

    Уязвимости и проблемы будут всегда и у всех организаций. Чтобы разобраться с ними, их нужно обсудить, а не замалчивать.

  2. Урезать лишние расходы

    Под затратами в кайдзен в широком смысле слова понимаются расходы любых ресурсов, не только денежных.Это могут быть:

    • Лишние движения, приходится совершать рабочие, если материалы хранятся слишком далеко.

    • Трата времени. Любой процесс занимает какое-то время, но тот, кто сумеет его ускорить, преимущества перед конкурентами.

    • Брак и дефекты. Чем раньше их строительство, тем меньше денег и времени будет потеряно значительно.

    • Избыточное производство.Изготовив слишком много изделий, вы должны использовать их на складах, а это и деньги, и усилия работников.

  3. Собирать идеи и предложения от коллектива

    Персонал является самой большой ценностью в концепции кайдзен. Генри Форд гордился своими сотрудниками: по его словам, даже рядовые ежедневно предлагали полезные усовершенствования и помогли заводу экономить общую сумму - десятки, сотни тысяч долларов.Разумеется, их за это тоже награждали.

    Чтобы компания была успешной, в ней должны работать люди, лично заинтересованные в инновациях и улучшении производства. Но это не самое частое явление на предприятиях. Большинство сотрудников работает в офисе или на заводе «от звонка до звонка» и совершенно не болеет за успех фирмы.

    Задача управленца - построить взаимодействие в компании так, чтобы каждый участник команды мог внести свои рационализаторские предложения, даже самые крохотные.И не просто импортировать, но и иметь возможность воплощать собственные идеи на практике, в том числе и в масштабах всего предприятия. При этом получать важно заслуженное вознаграждение за находчивость и креативность.

  4. Рекомендуем
    «Как наладить антикризисное управление на предприятии» Подробнее
  5. Чинить всё, что неисправно

    Этот принцип прост и очевиден, но следуют ему далеко не всегда.Каждый может припомнить случаи, когда что-то на производстве ломалось или работало неправильно, но никого это не волновало, поломка не устраняли и просто жили с ней дальше. Мириться с недостатками, адаптироваться к ним - недопустимая вещь для компании, применяющей концепцию кайдзен.

    Из этого следуют три практических рекомендации:

    • если можно работать без сломанной вещи, избавьтесь от нее;

    • если она незаменима, отремонтируйте её;

    • если можно усовершенствовать вещь, обязательно сделайте это.

    Таким явлениям, как лень, безответственность, неряшливость, нет места в бизнесе, построенном по технологии кайдзен.

  6. Экономить грамотно

    Экономить, не доплачивая зарплаты персоналу, - плохая идея. Продвигающиеся способы сокращения расходов на использование средств доставки - главная ценность предприятия. Есть много других, более разумных вариантов экономии.

    Кстати, инновации и современные технологии не являются универсальным решением всех проблем.Вместо старых сложностей и расходов они могут принести новые.

  7. Ориентироваться на нужды клиентов

    Потребности и опыт клиентов нередко остаются без внимания производителей. Это вполне понятно, ведь в бизнесе всегда куча проблем и срочных задач. Однако если о потребителе совсем не думать, не стараться повышать качество сервиса или изделий, не управлять ценами, то продажи рано или поздно упадут.

  8. Формировать команды

    Согласно системе кайдзен все работники не только должны быть участниками рабочей команды, но и состоять в кружке качества.Это, во-первых, дает чувство принадлежности к коллективу. Во-вторых, провозглашает высокое качество продукции как главный приоритет, в котором просто стыдно сомневаться.

  9. Устанавливать стандарты качества

    Собственные стандарты качества должны быть у каждой фирмы. Их обязательно нужно придерживаться. Алгоритмы решения типовых проблем, регламент работы, инструкции и прочие, описывающие производственные процессы и требования к нему, должны быть доступны всем сотрудникам.Стандарты и планки качества нужны для закрепления на достигнутом уровне.

  10. Делать выводы на основе фактической информации

    Принятие важных решений должен предшествовать этап анализа фактов и сбора достоверных сведений.

Что может дать система кайдзен на предприятии?

Главными рыночными трендами сегодняшнего дня ужесточение конкуренции и повышение планки требований покупателей.Переход на управление в стиле кайдзен - длительный и требующий ежедневных постоянных усилий, причем перерывы, даже всего на месяц, делать нельзя, так как это обнулит все достижения.

Чтобы выигрывать в конкурентной гонке, компании необходимо развиваться непрерывно, разрабатывая и внедряя изменения каждый день. Это обеспечит рост производительности труда на 50-100% в долгосрочной перспективе, но ждать скорых результатов в ближайшем квартале не стоит.Пракковать кайдзен на протяжении десяти лет, можно рассчитывать на лидерство в отрасли (наглядный пример - компания Toyota, придерживающаяся этой управленческой концепции уже более 70 лет и обгоняющая конкурентов).

Каждое отдельное улучшение может быть совсем маленьким и незаметным. Секрет стратегических побед заключается в кумулятивном эффекте. Если в обычных фирмах персонал просто отрабатывает зарплату и свои обязанности формально, то в компаниях, функционирующих по кайдзен, все стремятся как-то улучшить свои собственные показатели, и деятельность организации в целом.Кстати, это сокращению штата: кайдзен позволяет обходиться сотрудникам на 10-20, а то и на 50% меньшим, чем потребовалось бы в стандартном случае.

Мелкие улучшения, как правило, бесплатны и требуют от людей достаточной мотивации и концентрации внимания.


Что такое бережливое производство в кайдзен?

Кайдзен является частью методики бережливого производства (бережливое производство) - особой идеологии управления компанией, заключающейся в стремлении устранить все виды убытков.

Концепция будет неполной, если не обвести о бережливом производстве. На самом деле оно является основным, а кайдзен лишь одна из его составных частей.

Принципы бережливого производства:

  1. Непрерывно улучшать все процессы

    Это, собственно, и есть кайдзен, и он является базой для бережливого производства.

    Если не совершенствовать все аспекты бизнеса, рост компании сменится стагнацией: издержки увеличатся, цены тоже, конкуренты вытеснят предприятие с рынка.

    Непрерывное улучшение должно стать стилем работы фирмы, по умолчанию стать во всех его процессах и операциях. Тогда кайдзен не придется навязывать сверху или призывать работать ему постоянно.

  2. Уважать людей

    Большинство владельцев компаний считают своей целью получение максимальной прибыли. Но если ориентироваться только на доход, в долгосрочной перспективе предприятие нежизнеспным и растеряет свою репутацию.Поэтому бережливое производство делает акцент на людях, а не на деньгах.

    Интересно представляет не только штат компании и её клиенты, но и общество целиком. Для людей это важно. Все хотят ощущать себя значимыми и ценными, вносить свой вклад в общее дело - не только в успех своего предприятия, но и в прогресс всего человечества.

    И конечно же, клиенты должны чувствовать заботу со стороны компании. А общество в целом обращает внимание на ценности фирмы и её влияние на экологию.

  3. Выравнивать нагрузку на производство

    Идеал - равная рабочая нагрузка каждый день. Но так бывает редко: многие фирмы зависят от каждого заказа и ожидая очередной, простаивают и несут убытки.

    О необходимости избавиться от такой ситуации говорил ещё Генри Форд. Как же этого добиться? Снижать цены, оптимизируя издержки! Каждая следующая машина Ford была дешевле предыдущей, поэтому предприниматель не сомневался, что успешно продаст её.Ради одного этого уже стоит внедрить методики бережливого производства.

    Традиционный подход - прогнозировать, сколько покупателей приобретут продукт по цене 100 долларов, исходя из текущего периода. Но можно пойти другим путем: продать им товар более высокого качества за 80 долларов. Тогда клиентов будет больше, и в перспективе компания выиграет.

  4. Товар «точно в срок»

    Когда компания выпускает товары, хранящиеся на складах, она неизбежно несет потери.Другая крайность - просрочить поставку из-за того, что вовремя не были получены нужные компоненты. Это тоже ведет к убыткам и недополученной прибыли.

    Чтобы найти баланс, современные предприятия следуют системе канбан. Производство и снабжение организуются таким образом, чтобы изготовление и поставка товара осуществлялись точно в срок.

  5. Качество во всём

    Качественными должны быть:

    • сам процесс производства;

    • конструкция продукта;

    • его упаковка;

    • доставка покупателю.

    Все дефекты выявляются на ранних этапах и тут же устраняются, что позволяет сократить убытки из-за выпуска брака и не доводить до остановки производственной линии.

  6. Ликвидировать или использовать отходы

    Безотходность - ещё один ключевой принцип бережливого производства. В чём он заключается?

    Концепция бережливого производства достаточно объемна и комплексна, раскрыть ее в нескольких абзацах текста не получится, но необходимо обозначить основные её инструменты.

    Рекомендуем
    «Увеличение прибыли предприятия: расчет, методы, примеры» Подробнее

    • Хошин Канри (Хошин Канри)

    Это интеграция глобальных стратегий компании, тактических планов (управляемых менеджеров среднего звена) и действий линейных работников.Хошин канри позволяет последовательно достигать целей и предотвращающих проблем, способствующих из-за плохо выстроенной коммуникации в компании.

    • Андон (Андон)

    Представляет собой визуальную систему оповещения всех сотрудников о текущем статусе работ, чтобы операторы могли вовремя остановить производственный процесс. Данный инструмент на заводе работает в реальном времени и моментально информирует персонал о соответствующих проблемах.

    • Отходы (отходы)

    Всё, что представляет в ходе производства, является конечным продуктом, для потребителя представляет не никакой ценности. Поэтому предприятия стремятся к минимизации отходов.

    • Пока-йоке (Poka-yoke)

    Этим термином в бережливом производстве обозначают выявление недочетов и их предотвращение предотвращения дефектов в готовой продукции.Данный инструмент тоже обеспечивает экономию ресурсов.

Кайдзен-блиц как инструмент внедрения японской системы

Чтобы внедрить на предприятии японскую методологию управления, значительное время. Однако существуют и экспресс-решения для случая, когда показатели и радикальные перемены необходимы срочно. Одним из их является кайдзен-блиц, представляющий собой практический семинар. В нём участвуют все сотрудники компании, что позволяет привести в действие рабочую «машину», оценить результативность принятых усилий.

Порядок проведения кайдзен-блица:

Стадии

Срок

№ 1. Составить планы и подготовиться

Порядок действий:

  • исследовать специфику производства;
  • определиться, какие сферы будут подвергнуты улучшению;
  • выявить проблемы;
  • отобрать участников команды;
  • продумать внешние меры и действия

0,5−2 дня

№ 2.Провести сам блиц

Первичное знакомство:

  • члены команды знакомятся и распределяют функции;
  • точек цели;
  • выдаются необходимые материалы;
  • если нужно, проводится обучение или инструктаж

1 день

(1−3 ч.)

Изучение фактической ситуации:

  • понаблюдать за работой, собрать данные;
  • нарисовать карту процесса;
  • подсчитать время, желаемое для выполнения работ;
  • проанализировать информацию с помощью тех или использованных инструментов

1-2 дня

(по 3 ч.)

+ дополнительное время на сбор сведений

Внедрить улучшения:

  • предложить идеи, проверить их жизнеспособность;
  • согласовать планы;
  • реализовать идеи на производстве;
  • продумать новые стандарты

2 дня

(по 3 ч.)

№ 3. Презентовать результаты

Порядок действий:

  • подготовить презентацию;
  • распространить результаты;
  • отметить и поощрить отличившихся сотрудников;
  • проконтролировать выполнение планов

2−3 дня

(по 1,5 ч.)

Суммарное время:

7−13 дней

Понятие «гемба кайдзен»

Гемба кайдзен является одним из инструментов бережливого производства.

Японским словом «гемба», в буквальном переводе - «реальное место», обозначается рабочее пространство: стройплощадка либо этаж, где непосредственно ведется производство (или взаимодействие поставщика с клиентом).

Рекомендуем
«Увеличение продаж на предприятии: 10 эффективных инструментов + 3 секретных техники» Подробнее

Гемба кайдзен - это улучшение того места, где люди трудятся. Изменения, даже малые, в рабочей области сильно влияние на деятельность компании в целом.

Вот золотые правила гемба кайдзен:

  1. При возникновении проблем и сбоев первым делом отправляйтесь на гемба, чтобы разобраться в ситуации и найти решение (кстати, американский принцип управления абсолютно противоположен: проблемы должны решаться удаленно).
  2. Осмотрите все объекты и отыщите вероятные причины проблемы. Они бывают нескольких видов: связанными с людьми, машинами, методами, материалами и измерениями.
  3. Предпринять меры (временные решения) тут же, чтобы не стало ещё хуже.
  4. Отыскать корень проблемы. В этом может быть полезен, например, принцип Парето.
  5. Чтобы предотвратить неприятности в дальней, описать всё в документах (инструкции, стандарте и т. П.).

Внедрив на рабочих местах концепцию гемба кайдзен, компания получает значительные преимущества в виде экономии финансовых средств и времени, а также создания здоровой атмосферы в трудовом коллективе: стресса и негативных эмоций становится меньше, люди настроены на работу, все проблемы оперативно решаются.

Тонкости взаимодействия с людьми в системе кайдзен

Кайдзен - очень человекоориентированная концепция. Отношение сотрудника к работе занимает особое место в японской системе управления. Подчиненным не отдают приказов, их не наказывают (что разительно отличается от западного метода управления «кнутом и пряником»). Все проходит в позитивном и доброжелательном ключе: работники выслушивают, дают им право голоса и принимают решений, всячески и обучают, с готовностью разъясняют всё, что непонятно.Результат - лояльные компании люди, живущие ее целями, замотивированные на активный труд с полной отдачей и самостоятельный (либо в составе небольших кружков) поиск возможностей для улучшения.

Делать ошибки в таком коллективе можно: чтобы сотрудники набирались опыта и учились на практике.

  • Не ищите ответ на вопрос «Почему это невозможно?», А спрашивайте себя, как это нужно сделать?
  • Начинайте новые проекты и не кайтесь в своих ошибках.
  • Кайдзен - это не финансовые траты, а интеллектуальные усилия.
  • Ошибки нужно исправлять сразу же.
  • Преодолевая трудности, обретаешь мудрость.
  • Всегда задавайте вопрос «Почему?» и ищите корень проблемы.
  • Не пытайтесь с первой попытки сделать всё идеально, достаточно и 50%.

Что собой представить нулевые потери в концепции кайдзен?

Вся внутрикорпоративная активность делится на две категории:

  • то, что приносит или ценность;
  • то, что её не может мешать (потери, бесполезные действия вроде перекуров во время работы и т.п.).

Второе нужно искоренять.

В системе кайдзен эти издержки называются muda (что рождает у русскоязычного человека вполне очевидные ассоциации):

  • избыточное производство, затоваривание;
  • простои, потери времени на ожидание;
  • финансовые убытки при перевозке;
  • ненужные действия;
  • брак и т. п.

Примеры Кайдзен на предприятии

  1. Тойота

70-е гг.стали для компании Toyota золотым веком: верховный руководящий пост тогда занимал Тайити Оно, обладавший великим даром управлять людьми. Он верил в то, что его работники талантливые и способные. Если наделить их полномочиями, все проблемы фирмы будут решены. Он так и поступал. Например, когда компания запланировала производство 100 изделий в час, предоставлены ресурсы в таком объеме, чтобы можно было изготавливать по 90 единицам, при этом требуя достижения поставленной планки.

Добиться столь высокого показателя сразу они не смогли, и перед ними был выбор: трудиться сверхурочно или изобретать новые методы, позволяющие решить задачу в срок.Когда таковые были найдены, Оно уменьшило штатные рабочие линии на 10% (перевел сотрудников в другой цех), не уменьшив при этом плане.

  1. Сименс

Кайдзен применют и в корпорацию Siemens. Вот принципы совершенствования работы для сотрудников компании:

  • Откажитесь от шаблонного мышления.
  • Ищите пути решения, а не объяснения, почему это невозможно.
  • Отговорки никого не интересуют.Спрашивайте себя, в чём вы ошиблись и как это исправить?
  • Лучше сделать дело вполовину возможного качества, но сейчас, чем в совершенстве, но никогда.
  • Как можно скорее исправляйте свои недочеты.
  • Ищите самые выгодные и дешевые решения.
  • Не бойтесь задавать много вопросов, чтобы докопаться до истины.
  • Сталкиваясь с проблемами, человек учится их решать.
  • Один специалист выполнят задачу лучше.
  1. Мицубиси

В японских компаниях обязательно есть уголки (в Mitsubishi Electric они, кстати, так и называются) с информацией обо всех мероприятиях, проводимых на рабочих местах. Там собраны все перспективные образцы и решения, придуманные отдельными сотрудниками и небольшими группами.

Опытные служащие с внушительным трудовым стажем, которые временно освобождены от непосредственных трудовых обязанностей.Они занимаются наблюдением за процессами на предприятии и поиском вариантов улучшений. В данной роли сотрудники пребывают полгода, затем сменяясь другими. Это обеспечивает свежий и незашоренный взгляд на ситуацию в компании, позволяющую своевременно укрепить слабые места бизнеса.

  1. Африканский кайдзен

Африканские страны, отличие от европейских, американских и той же Японии, не кажутся интересными с точки зрения методологии кайдзен.Зато Черный континент в чём-то очень похож на Россию. В странах этой материка не была выработана культура труда, а в нашем государстве её утратили вместе с советской системой и до сих пор не восстановили.

В Африке приносят добыча сырья. Использует мощные средства и технологии середины XX в., А также дешевой (составляющей всего 5% от себестоимости товаров) рабочей силой, за счет которой и конкурируют владельцы предприятий.

Рекомендуем
«Контроль работы сотрудников: виды, методы, ошибки» Подробнее

Это делает внедрение рационализаторских методов в африканском бизнесе показательно для России, и отговорки, что кайдзен и НПУ противоречат нашему менталитету, показывают всю свою абсурдность.

В 2005 г. состоит, состоящее из более чем 600 объединение кенийских производителей, осуществляется активный пропагандой технологий кайдзен: проводится внутренний бенчмаркинг, конкурсы, стажировки, конференции и семинары, составляются рейтинги фирм. Эти мероприятия финансируются частично из своих средств, частично деньгами финансовой корпорации (МФК). Параллельно объединяет функции Центра производительности Ключающей системы Японии и других стран Азии.

ЮАР, экономика которой развивается наиболее динамично, за последние 20 лет активно вкладывается в создание собственного автомобилестроения. Выпуск отдельных компонентов - одно из наиболее успешных проектов. Заводы ЮАР сегодня поставляют запчасти таким автомобильным гигантам, как Nissan, BMW, Toyota, Volkswagen и General Motors.

Проводились исследования на предмет того, возможно ли адаптировать японские управленческие и производственные стандарты к условиям страны.Анализировалось состояние и динамика развития 33 заводов, производящих автозапчасти. Анкетировались, в первую очередь, операционные менеджеры (59% всех респондентов), начальники подразделений (37%) и составных частей.

Главным в кайдзен 93% опрошенных со всех предприятий сочли деятельность в командех (коллективная работа), обретающая групповую форму работы, групп для решения отдельных проблем, комиссия работы с модератором, кружков качества.


93% компаний видят основы эффективного труда и рентабельного производства в самостоятельной работе и четко составленных планах, а также возможности свободно подавать и внедрять рационализаторские предложения.

Это соответствует общей для южноафриканских тенденций: методы Lean-менеджмента и кайдзен, нацеленные на повышение производительности.

На 97% исследованных предприятий, 89% менеджеров осознали все выгоды, которые принесли использование практик и подходов кайдзен. Они не боятся трудностей, сопутствующих переходу к работе и непрерывному совершенствованию.

81% опрошенных верных, что активистами кайдзен в организациях должны быть не высшие руководители, лидеры функциональных команд, благодаря которым развивается корпоративная и производственная культура. Эффективность групповой работы над задачей и ценность кайдзен-предложений были признаны 78% участников исследования.

Как использовать метод кайдзен в повседневной жизни?

Кайдзен, создаваемый как методология управления бизнесом и совершенствованием внутренних процессов компании, применимы и в частной жизни. У каждого человека найдется то, что требует улучшения. Практики кайдзен можно использовать и для решения своих личных задач.

В России имеется негласная традиция - запускать дела до полного состояния упадка, а затем титаническими усилиями преодолеть трудности и совершать революцию в своей отрасли.Русскую модель управления уже проанализировали авторы книг по менеджменту. Подход кайдзен принципиально иной: мелкие, но постоянные шаги вперед не позволят довести ситуацию до критического состояния. Вместо революционных изменений и рывков - медленная, плавная эволюция.

Есть один важный нюанс: чтобы методы кайдзен сработали, эту философию разделять все работники компании - от генерального директора до последнего линейного исполнителя. Успех придет тогда, когда к совершенствованию процессов в фирме (включая и постоянное повышение квалификации) будут стремиться все.

Итоговые нюансы кайдзен

Методология кайдзен требует от управленца досконального знания всего, что происходит в его бизнесе. От высоких уровней до самых низких. То есть директор банка должен понимать, как обслуживают клиентов операционисты и как обслуживают звонки сотрудники колл-центра; управляющий заводом - знать, какие технологические процессы осуществляются в каждом цеху. Передовая линия производства, как мы уже упоминали выше, носит в системе кайдзен название «гемба» (или «гэмба»).

Только тот менеджер, который погружен в рабочие процессы, способен вырабатывать эффективные решения. Для этого нужно не только разбираться в специфике деятельности, но прислушиваться к жалобам клиентов и искать причины проблем. В этой концепции кайдзен мало отличается от классического менеджмента (хотя некоторые различия всё-таки есть).

Рекомендуем
«Как написать предложение о сотрудничестве, которое не удалят при получении» Подробнее

А вот с классической советской системой управления кайдзен совершенно не схожий: это приоритет малых дел в противовес дерзким масштабным проектом (которые нерентабельны и фактически бесполезны), внимание к любым недоработкам и шероховатостям рабочего процесса вместо замалчивания проблем, а их героического преодоления.

Эффективность и польза кайдзен понемногу осознают наиболее эффективными российскими компаниями (по крайней мере, продвинутыми из них). Эта система обладает огромным потенциалом внедрения в российских условиях: если объединить японскую аккуратность с западными достижениями в области управления и широтой русской души, можно получить одну из самых процветающих экономик на планете.

Традиция вносить рационализаторские предложения и делиться идеями, как улучшить рабочие процессы и получить больше прибыли, показательную эффективность в восходящем солнце и заслуживает того, чтобы ее переняли и в других государствах.

Внимание к текущим проблемам и сложностям, становимся в концепцииайдзен вызовами и поводами для совершенствования, - весьма прогрессивный подход. Он реализуется и в социальном плане, когда главенствует борьба за статус, а стремление работать лучше и максимально удовлетворить потребителя. В результате климат в коллективе становится здоровее и комфортнее.


Кайдзен, что это такое? - Спортивный клуб «Кайдзен» | Шотокан Каратэ-До | Голосеевский район

На японском языке есть слово «кайдзен», которое означает «непрерывное совершенствование».
Каждый раз использовать что-либо, старайтесь делать это все лучше.
Каждую тренировку, мы практикуем этот принцип - это укрепляет тело и укрепляет.

Само слово является составным, и включает в себя два других:

«КАЙ» - перемена

«ДЗЕН» - к лучшему

Автор концепции - Масааки Имаи.

Он считает, что кайдзен - это настоящая японская философия, которая может быть одинаково успешно применима и в личной жизни.

Всегда - Всё - Везде

«Кайдзен» подойдет всем и может быть применимо для многих сфер жизни. Это принцип поиска лучшего, чем сейчас, метод делать что-либо.

Движение вперёд

Ориентация на процесс, поскольку для того чтобы улучшить результаты, необходимо улучшить процессы.

Философия кайдзен

Предполагает, что наша жизнь (профессиональная, личная, социальная) в целом должна ориентирована на непрерывное и постоянное улучшение.Философия кайдзен - это просто, а главное - невероятно эффективно.

Кайдзен в карате

Постоянное улучшение, начиная с базовых элементов карате, ката, кумите и до воспитания моральных принципов и качеств, личных взаимоотношений в команде. В процессе совершенствования вовлекаются все - от тренеров, черных поясов до новичков в карате.

ОСНОВА КАЙДЗЕН - это постоянное непрекращающееся совершенствование. Закончив и закрепив один цикл, начинайте следующий.ГРАНИЦ НЕТ!

Основные элементы кайдзен
Аккуратность

Перестаньте делать не свою работу и выполнять всё лишнее. Составьте список, что вы хотите улучшить и что мешает работать эффективнее.

Дисциплина

, она станет для вас новым способом работы. Придерживайтесь намеченного пути и не возвращайтесь к старым привычкам.

Порядок

Упорядочить процесс своей работы, выстроив дела в необходимом порядке.Самые важные и сложные дела ставьте на время, когда ваша продуктивность на пике.

Чистота

После окончания рабочего дня на табличке порядок не только на столе, но и в голове. Выделите несколько минут на подведение итогов и внесение необходимых коррекций. Затем забудьте о работе.

Систематизация

Постройте свою систему. Начинайте с каждым утром, соблюдайте в течение дня. Очень скоро вы увидите результаты. Они вас удивят!

ЛУЧШЕ ИЗМЕНИТЬ СТО ВЕЩЕЙ НА ОДИН ПРОЦЕНТ

Чем попытаться улучшить одну вещь на сто.

Такие улучшения менее трудоёмки, более устойчивы и эффективны.

Если вы решили жить по философии кайдзен, то обязательно:
  • Полюбите свою жизнь и научитесь радоваться, что вам приносит каждый день.

  • Постоянно развивайтесь, самосовершенствуйтесь и тренируйте свой мозг.

  • Держите чистыми помыслы, избавьтесь от зависти, злости, ревности, не участвуйте в обсуждении других людей.

  • Сторонитесь всего, что разрушает.

  • Создавайте ежедневно списки дел и не отступайте от намеченного плана, пока последний пункт не будет выполнен.

  • Создайте график на каждый день с временными рамками и не нарушайте его.

  • Следите за своим внешним видом, поддерживайте порядок в доме и на рабочем месте.

  • Работайте на максимальный результат, даже если речь о простых вещах.

  • Никаких полумер!

ФИЛОСОФИЯ КАЙДЗЕН - ЭТО ПРОСТО, а главное - невероятно эффективно

Кайдзен: непрерывное улучшение | Группа Компаний «БИЗНЕС КАР»

Если вы не встречались с другом три дня, присмотритесь
получше, и вы увидите, что в нем изменилось.

Старинная японская мудрость

Перемены в Японии - это стиль жизни. Постоянное стремление к позитивным изменениям уже давно стало основополагающей концепцией в бизнесе, семейной и общественной жизни.Все пытаются что-то улучшить: в своем жилище, на рабочем месте. В японском языке слово «перемены» пишется иероглифом «кай», а слово «хороший, лучший» - «дзен». Так из сочетания двух иероглифов складывается термин «кайдзен», объясняющий философию постоянного совершенствования.

Особенность концепции в том, что все изменения носят непрерывный характер: каждый день человек или компания, если речь идет о бизнесе, двигаются к намеченной цели небольшими шагами.

По словам главного идеолога кайдзен Масакимаи, именно этот принцип стал причиной послевоенного «японского чуда».В 1950-е годы людям и предприятиям не оставалось ничего иного, кроме как каждый день добиваться новых успехов и идти вперед - иначе они просто не выжили бы.

Сегодня принцип кайдзен основан на японской философии производства и большинства японских предприятий. Более 60 лет этот принцип применяется в Toyota. С самого основания Группы компаний «БИЗНЕС КАР» при участии Toyota Tsusho Corporation кайдзен пришел и в Россию.

Кайдзен каждый день

Когда у Юити Оакамото, бывшего вице-президента Технический центр Тойоты, спросили о секрете успеха компании, он улыбнулся в ответ.«Мы совершенный способ разработки новой продукции, - сказал он с легкой иронией. - Он называется «пять почему». Столкнувшись с какой-либо ошибкой или решая какую-то проблему, мы пять раз задаем вопрос «Почему?», И это помогает нам справиться с любой ситуацией ». «Пять почему» - одна из излюбленных методик философии кайдзен. Она позволяет найти первопричину неполадки и постепенно двигаться вперед без привлечения существенных финансовых затрат на исправление ошибок в дальнейшем. Также оценивать положительные изменения можно с помощью пяти ключевых элементов кайдзен - «пять С».Они включают в себя: «сейри» - сортировку, «сейтон» - порядок, «сейсо» - чистоту, «сейкецу» - стандартизацию, «сицуке» - дисциплину. Перед тем как приступить к изменениям, необходимо пройти все эти стадии. Таким образом, уже много лет все бизнес-процессы в Toyota строятся по принципу «пяти С».

ГК «БИЗНЕС КАР», являясь дочерней структурой Toyota Tsusho Corporation, тоже давно придерживается философии кайдзен. Регно во все дилерские центры сети приезжают специалисты, занимающиеся постоянным улучшением стандартов и бизнес-процессов.

Каждый посетитель центра может собственными глазами увидеть аспекты присутствия философии кайдзен, например, посетив существуюся в идеальной чистоте зоны сервиса. А еще в специальном анкете любой сотрудник может написать свои предложения по улучшению текущих процессов в компании.

В каждом дилерском центре находится специальная доска с надписью «Кайдзен» и ящик, похожий на почтовый, в котором можно опустить бланк со своим предложением. Ежемесячно во время так называемых технических комиссий все предложенные идеи и решения о целесообразности их внедрения или доработки.Результаты оценки анкет вывешиваются на доску, а те, чьи предложения запускают в работу, получают материальное вознаграждение. Таким образом, философия кайдзен - это поддержание, постоянное и непрерывное совершенствование стандартов, есть ежедневная работа многих людей в ГК «БИЗНЕС КАР», приносящая свои плоды.

Непрерывное совершенствование - Leanbase

Несмотря на сложность словосочетания, явление простое и распространенное в этом множестве зарубежных организаций, применяющих методы и принципы Lean и Кайдзен, так и тех, кто не слышал о.

Непрерывное совершенствование - это не просто постоянное, своевременное и систематическое выявление и устранение потерь, хотя без этого, конечно, не обойтись. Тем более, это ни в коем случае не постоянное определение и решение проблем.
Но давайте обо всём по порядку.

Вначале стоит выделить для кого-то не знакомое, а для кого-то привычное понятие Кайдзен, что в переводе изменения (кай) к лучшему (дзен), что часто переводят как непрерывное совершенствование (см.рисунок).

Это философия, зародившаяся в Японии в прошлом веке, которая фокусируется на середине непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни. Наиболее подробное описание философии Кайдзен в трудах Масааки Имаи «Кайдзен. Ключ к экономическому успеху Японии »,« Гемба-Кайдзен. Путь к снижению затрат и повышения качества ». Улучшение всего и всегда, улучшения небольшие, но регулярные и по направлению к цели - это фундаментальные принципы Кайдзен.

На сайте мы разделяем длинное отечественное название «непрерывное совершенствование» и более глубокое японское понятие «Кайдзен», несмотря на то, что в большинстве случаев они могут являться синонимами. Причина этого то, что под понятием «непрерывное совершенствование» мы понимаем процесс постоянных улучшений в организации, реализуемый работниками всех рангов: рабочие на своих рабочих местах и ​​руководителями в своих процессах. Это понятие не связано с философией, а механизм его функционирования из отлаженной системы управления, мотивации и контроля.

В то же время понятие Кайдзен следовало бы рассматривать как философию непрерывных улучшений, формирующихся среди персонала компании, анализивающую такие аспекты, как совершенствование личных качеств, знаний и умений.

Многие западные компании непрерывно совершенствуются, даже если никогда не слышали о Lean или Кайдзен. И в этом нет ничего удивительного - нам ведь не обязательно знать, что такое кислород, чтобы дышать им. Это будет очень уместно сравнить значение кислорода для человека и непрерывного совершенствования для предприятий, это как ничто другое подчёркивает исключительную значимость последнего.Достаточно вспомнить аксиомы о том, что кто не развивается - тот деградирует, кто останавливается - тот откатывается назад. Организация, которая не развивается, соответственно, становится неконкурентоспособной и банкротится. В современном мире, когда потребности в кратковременном выжимании, особенное внимание именно на непрерывное совершенствование, часто обгоняя последние, в организациях нацеленных на долгосрочный рост и работу.Именно поэтому многие компании воспитывают культуру непрерывного совершенствования, не встречая понятия бережливого производства и Кайдзен. Их вынуждает на это не модные производственные веяния, а суровая действительность на рынке.

Это объясняется тем, что непрерывное совершенствование - это ни в коем случае не постоянное определение и решение проблем. Разумеется, не решена проблема совершенствоваться, это можно сравнить с бегом с камушками в ботинках. Воспитание культуры решений проблем должно на шаг опережать культуру непрерывного совершенствования, несмотря на абсурдность формулировки.

Прежде чем улучшать процесс - его необходимо стабилизировать, постоянно решать проблемы . Часто возникают ситуации, когда при постоянно работающих проблемах организация старается не стоять на месте и внедряет какие-либо улучшения, что в свою очередь ни сколько не уменьшает, а наоборот - увеличивает количество проблем.
Графически отличие решения проблем и непрерывного совершенствования можно представить в виде следующей схемы (см.рисунок):

Как известно, проблема - отклонение от стандарта, соответственно, решение проблемы - это приведение чего-либо (показателя, ситуации, даже расположения предметов) к стандарту.
Совершенствование же - это улучшение стандарта, поиск и извлечение неких скрытых возможностей, их проверка и отражение в уже новом, обновлённом стандарте.
Из рисунка становится ясно, что решаются одни только проблемы и концентрируясь только на них, добиться выдающихся результатов, необходимо постоянно совершенствоваться.Также из рисунка можно понять, что невозможно совершенствоваться при наличии нерешенных проблем, периодическое непредсказуемое появление показателем нестабильности процесса.

Статья подготовлена ​​на основании материала из книги «Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса », 2014 г. Ф.А. Семёнычев. Специально для LeanBase.ru

Facebook

Twitter

Вконтакте

Одноклассники

Google+

Глоссарий

КАЙДЗЕН ™

Японское понятие, обозначающее "изменение к лучшему".КАЙЗЕН ™ - это проверенный и долгосрочный подход малых и поэпных изменений в процессе с целью улучшения и качества. KAIZEN ™ был популяризован Масааки Имаи в своей книге - "Кайдезн: Ключ к успеху японской компании".


QCD

Концепция QCD

  • Качество - Качество,
  • Затраты - Стоимость,
  • Дисциплина поставок - Поставка

Это акцентирование услуг по предоставлению более качественных продуктов и услуг для клиентов по более доступным ценам и в срок


Андон

Инструмент визуального управления, происходящий от японского слова «лампа».Чаще всегооны - это сигнальные огни, установленные на машинах или на производственных линиях, чтобы указать, каков статус работы, уведомить руководство, обслуживающий и других работников. Андоны обычно имеют цветовой код: зеленый (обычные операции), желтый (смена или плановое обслуживание) и красный (проблема с качеством или процессом, сбой в работе) и часто сочетаются со звуковым сигналом, таким как музыка или сигналы тревоги. Концепция Андон также может обозначить отображение проекта с зеленым, желтым или означающим «по графику, опережение, опоздание» или для обозначения главных показателей, например «в рамках, опережает цель, меньше цели»


Варуса-Каген

мин в TQC, который относится к вещам, которые еще не верны, но все еще не верны.Они часто являются отправной точкой для улучшения деятельности, поскольку их оставить без внимания. В Гемба обычно операторы впервые обращают внимание на Варуса-Каген и поэтому находятся на переднем крае улучшений


Визуальный Менеджмент

Визуальное управление - это набор методов для создания рабочего места, охватывающего визуальную коммуникацию и управление в рабочей среде. Философия ВМ опирается на мнение, что «то, что измеряется и отображается, то и делается».Простые визуальные инструменты используются для определения целевого состояния, и любое отклонение приводит к корректирующим действиям. Это также облегчает понимание, соблюдаются ли стандарты, которые были или введены в действие


Водомерка (Мицусумаши)

Человек, руководит всей логистической работой по доставке компонентов, материалов и т. д. в небольших количествах на рабочие станции для сведения к минимуму запасов незавершенного производства.Это позволяет размещать машины ближе к другу и избавляет оператора от необходимости прерывать его время цикла, чтобы заняться логистикой. Тем самым сводится к минимуму муда транспортировки. Мицусумаши обычно являются опытными рабочими. Они знают, где хранятся необходимые детали или сырье, и обслуживают несколько рабочих станций


Время ТАКТа

Важным элементом балансировки единичных производств является распределение ежедневного потребительского спроса на готовую продукцию (телевизоры, автомобили, консервные ножи и т.д.) на общее количество минут или секунд производства, 24-часовой период. Рассчитывается, как количество времени на единицу продукции


Всеобщее Производительное Обслуживание - Полное производственное обслуживание (TPM)

TPM - это целостный подход к обслуживанию, который фокусирует на предсказывающем и предупреждающем обслуживании, чтобы максимизировать время работы оборудования. TPM стирает различие между техническим обслуживанием и производством, уделяя особое внимание предоставлению услуг поддержки оборудования


Всеобщий Контроль Качества - Тотальный контроль качества (TQC) или Всеобщее Управление Качеством - Тотальный контроль качества (TQM)

Всеобщее управление качеством или TQM - это интегрированная философия управления для постоянного улучшения качества продуктов и процессов.

TQM основывается на том, что качество продуктов и процессов является обязанностью всех, предлагая организацию, требующие участия, персонала, поставщиков и клиентов, удовлетворения или предвосхищения ожидания клиентов


ГЕМБА (или ГЕНБА)

Японское слово, которое означает «реальное место». Обычно используется в контексте KAIZEN ™, Гемба содержит, как место, где добавляется ценность, например, цех.В более широком смысле, Гемба относится к другому месту в компании, где выполняется работа; Таким образом, у вас может быть инженерная гемба, гемба продаж, учетная гемба и т.д.


Гибкая Загрузка (Шодзинка)

«Шодзинка» означает «гибкое распределение трудовых ресурсов» и возможность корректировать производственную цепочку.

Часто встречается другое название Шодзинки - "рабочая линейность", так как она обеспечивает производственной линии сбалансированность (линейность), когда объем производства колеблется вверх или вниз


Заказчик, внешний

Конечный пользователь, который покупает продукты или услуги компании, но не является сотрудником или частью организации. Цель компаний мирового класса - «постоянно радовать» этого клиента, тем самым создавая «растущую привязанность» его продуктам и услугам


Заказчик, внутренний

Любой член службы поддержки клиентов, который полагается на другого для выполнения обязанностей, например, требуется помощь службы поддержки клиентов для размещения заказа


Йокотен

Йокотен - это японское слово, означающее «горизонтальное развертывание».Оно относится к практике применения в других участках результатов KAIZEN ™, которые получаются на одном участке, как правило, "пилотном". Йокотен также определяет, как «копирование» идей, дизайна продукта, бизнес-процессов или настроек оборудования, материалов или методов. Йокотен требует культуры «Идем и Смотрим» в обмене информацией между отделами, участками, цехами как для успехов, так и для неудач. В рамках 8-шагового практического решения проблем, известного как TBP (Toyota Business Practice), деятельность Йокотен происходит на шаге 8:

  • Прояснение проблемы
  • Разбить проблему на части
  • Установить цель
  • Проанализировать коренную причину
  • Разработать контрмеры
  • Отследить исполнение контрмер
  • Оценить и результат и процесс
  • Стандартизируйте процесс, извлеките уроки из провалов

Йокотен является неотъемлемой долгосрочного успеха в бережливой культуре, но также может большое влияние на краткосрочные результаты.Йокотен - мультипликатор успеха. Выполните хороший КАЙДЗЕН ™, а затем их перенесите, изучите и примените везде, где их можно применить, и вы сразу же приумножите эффект. Нет никакой гарантии, что она продолжится сама по себе в будущем. Йокотен используйте, чтобы продолжить, продолжайте Лин в будущем. Это относится, в основном, к Бережливому производству и Лин.


КАНБАН (KANBAN)

Инструмент планирования потребности в материалах в системе управления производством и запасами «точно-вовремя», разработанной компанией Toyota.Канбан часто используется как центральный элемент бережливого производства и, вероятно, является наиболее широко используемым типом сигнальной системы вытягивания. Канбан обозначает визуальный знак (Кан - карта, Бан - сигнал). На основе автоматического пополнения (посредством сигнальных карточек, указывающих, когда требуется товар) регулируется поток товаров с внешними и внутренними поставщиками и заказчиками. Канбанами называется сама карточка.

Также используется инструмент планирования Джунджо.означает «последовательность». Это метод снабжения линии, основанный на снабжениях, а не, как в Канбан, непрерывном снабжении. Джунджо часто ошибочно принимают за "комплект", что является лишь частной формой Джунджо.

Канбан используется там, где необходимо постоянное наличие позиций в месте их потребления, а джунжо там, где существуют ограничения (номенклатура, разнообразие позиций или малая площадь хранения).


Ключевой процесс

Основная работа или группа работ, которые нужно выполнять в первую очередь, чтобы обеспечить эти возможности конкурентоспособности фирмы, поскольку именно эту работу нужно выполнить в первую очередь продукту


Контроль изменчивости и предотвращение рецидивов

Концепция KAIZEN ™, которую часто называют "спросите почему пять раз", потому что она допытывается до причин проблемы так, чтобы проблему можно было устранить раз и навсегда


Контрольная Карта

Диаграмма с верхним иним пределами управления, в которой машина или процесс «находятся в нижнем управляемом состоянии».Часто осевая линия находится посередине между пределами, препятствует тенденции тяготения к верхнему или нижнему пределу. Выявление критических измерений на графике показывает, что машина или процесс вышли из-под контроля и их нужно скорректировать. Это один из основных семи инструментов качества


Кросс-Функциональный Менеджмент

Межведомственная координация, необходимая для реализации стратегических и политических целей КАЙДЗЕН ™ и Всеобщее Управление Качеством.Его критическая важность заключается в деятельности по выполнению и достижению целей и показателей


Культура КАЙДЗЕН ™

Организационная культура, основанная на трех принципах: процесс и результаты, системное мышление и непредвзятость / отсутствие вины


Культура компании

Ценности и поведение, которые вносят свой вклад в уникальную социальную и психологическую среду организации


Лидтайм (Время выполнения)

Общее время, прошедшее с момента запроса клиента, пока готовый продукт не будет готов к отправке клиенту.В сфере услуг общее время, когда клиент выражает потребность до удовлетворения этой потребности


Менеджмент "вверх по потоку"

Концепция и процесс KAIZEN ™, посредством которых дефекты устраняются все дальше и дальше «вверх по течению» процесса производства, сначала операции контроля, затем производственная цепочка, разработка продукции


Менеджмент на Основе Прозрачности

Представление широкой информации на рабочем месте.Такая информация может относиться к самим работам, к бизнесу в целом, к тому, как рабочие группы работают над проектом. Примерами Менеджмента на Основе Прозрачности карты Канбан, теневые стенды для инструментов, Листы Решения Проблем (Отчеты А3) и т. д.


Менеджмент, ориентированный на результат

Стиль управления, обычно связанный с контролем, производительностью, продуктом или "итоговыми" данными, вознаграждениями и / или наказаниями


Муда

Японское слово для обозначения "Потерь" и ключевая концепция TPS, как одного из трех понятий (Муда, Мура [Нерегулярность илиравравномерность], Мури [Перенапряжение] отклонений от оптимального распределения ресурсов


Нестатистическое управление качеством

Большая часть управления качеством является нестатистическим, особенно та, которая касается людских ресурсов.Элементы - это самодисциплина, мораль, коммуникация, человеческие отношения и стандартизация. Статистика - это только один инструмент управления качеством, который сложно применить в отношении людей и методов


Общие причины

В контроле качества присущий источник вариации, который является

1.Случайным,

2.в присутствует и

3.влияет на каждый выход процесса.

Общая причина связана с системой, который может быть исправлен только руководством.Также часто называют назначенной причиной


Основы КАЙДЗЕН ™

Три принципа и семь концепций KAIZEN ™, которые используются для реализации улучшений и управления качеством, и формируют культуру и мышление организации управления качеством


Охота на Муда

Прогулка по Гембе с целью увидеть доказательства разных видов Муда. Цель этой прогулки - показать, что Гемба полон данных и возможности для улучшения для тех, чьи глаза обучены их видеть.Гемба Обходы не предназначены для обвинений и придирок.

В отличие от традиционной тенденции находить виновных в проблемах и ошибках, этот подход рассматривает проблему с целью найти решение. Также в этом подразумевается подход детского любопытства о том, как работают вещи и как их можно улучшить, вместо того, чтобы судить о том, что уже сделано, - хорошо или плохо, правильно или неправильно. Этот принцип не означает, что никогда не следует применять суждения, поскольку всегда необходимо принимать взвешенные решения в процессе принятия решений


Политика

Цикл Деминга (также известный как цикл PDSA) - это модель непрерывного улучшения качества, состоящая из логической последовательности четырех повторяющихся шагов для непрерывного совершенствования и обучения:

  • Планируй (ПЛАН),
  • Делайте (DO),
  • Изучайте (ИССЛЕДОВАНИЕ) (проверяйте (ПРОВЕРИТЬ)) и
  • Воздействуйте (ACT)

Построение Карты Потока Создания Ценности

Создание визуальной картины текущего состояния или того, как материал информация поступают от поставщиков через производство и движутся к заказчику.Измеряется общий Лидтайм, время цикла процесса и время, добавляющая ценность. Будущее состояние создается на основе желаемых целей, условий рынка и стратегического планирования для бизнеса


Поток единичных изделий

Производство потоком единичных изделий - это когда изделия изготавливаются по одному и передаются следующей процедуре. К преимуществам потока единичных изделий класса:

1) быстрое обнаружение дефектов для предотвращения дефектов в большой партии;

2) короткие сроки производства;

3) сокращение материальных и складских расходов;

4) проектирование оборудования и рабочих станций минимального размера


Правило восемьдесят на двадцать

Относится к принципу «Парето, гласит, что для всех событий» примерно 80% эффектов происходит от 20% причин


Производственная Система Тойота - Производственная система Toyota (TPS)

Методика, в результате более чем 50 летнего развития KAIZEN ™ на Toyota.TPS построена на основе Выравнивания, с опорными столбами в виде Точно вовремя и Дзидока


Пять S (5S)

5S - это простой инструмент для организации вашего рабочего места на чистой, эффективной и безопасной основе для повышения производительности, визуального управления и внедрения стандартизированной работы

  • 5S Seiri; Сортировка, Избавление от лишнего, Классификация
  • 5S Seiton; Соовтетствие порядку, упрощение, Организация порядка,
  • 5S Seiso; Содержание в чистоте, Доведение до блеска, Очищение, Чистка и проверка
  • 5S Seiketsu; Стабилизация, Стандартизация, Соответствие
  • 5S Shitsuke; Самодисциплина, Устойчивость

Радарная диаграмма

Круговая диаграмма сю лучами, по одной для каждого из трех принципов и семи концепций KAIZEN ™.Она используется в качестве диагностического инструмента для измерения в масштабе от нуля (в центре) до десяти (на крае) баллов оценки согласованности с принципами и концепциями KAIZEN ™, выставленными организациями


Развертывание политики

Процесс реализации руководства напрямую через линейных менеджеров и косвенно через межфункциональную интеграцию и сотрудничество


Развертывание функции качества - Развертывание функции качества (QFD)

Система, в соответствии с требованиями заказчика, известные как "истинные характеристики качества", переводятся в характеристики проектирования, называемые "отраженными характеристиками", а затем развертываются до таких подсистем, как производство компонентов, деталей, с целью разработки новых продуктов, точно удовлетворяющим потребностей клиентов.QFD - одна из семи систем KAIZEN ™


Система KAIZEN ™ Предложений

Система предложения KAIZEN ™ является неотъемлемой частью индивидуально-ориентированного KAIZEN ™. Его дизайн разработан, внедряется и тиражируется. Скрупулезное внимание уделяется быстроте реакции и разработки системы обратной связи, признания и вознаграждение.


Статистическое Управление Качетсвом - Статистический контроль качества (SQC)

Использование статистических инструментов (График Парето, Гистограмма, Диаграмма Причин и Эффектов, др.) для обеспечения того, чтобы условия в отношении оборудования и материалов находились в условиях допусков, или для решения качества

в отношении
Точно-Вовремя - Just-in-Time (JIT)

Точно-Вовремя - это система, которая вытягивает изделия через производство, основанное на потребительском спросе, а не проталкивает изделия через производство, основанное на прогнозируемом спросе.

Эту методику можно реализовать с помощью различных инструментов бережливого производства, таких как непрерывный поток, Хейдзунка, Синхронизация (Канбан и Джунджо), Стандартизированная работа, Время Такта.Результаты Точно-Вовремя - сбалансированное производство, Поток Единичных нулевых изделий, и малый или малый уровень запасов.


Управление качеством в группе - Общегрупповой контроль качества (GWQC)

Система непрерывного взаимодействия между всеми элементами, включая поставщиков, обеспечивает достижение непрерывного улучшающегося качества продуктов и услуг, которые удовлетворяют потребительский спрос


Ханедаши

Автоматический выброс деталей.Заготовки можно вручную вставить в машину, но когда цикл завершен, обрабатываемая деталь автоматически выбрасывается, поэтому оператор может просто вставить новую заготовку и заброшенную деталь на следующий процесс, тем самым сокращая время его цикла


Цикл SDCA (Стандартизируй - Стандартизируй, Делай - Делай, Проверяй - Проверяй, Воздействуй - Действуй)

Модификация цикла PDCA, направленная на стабилизацию производственных процессов до того, как предпринять попытки улучшения


Цикл Деминга

Цикл Деминга или цикл PDCA (также известный как цикл PDSA) - это модель непрерывного улучшения качества, состоящая из логической последовательности четырех повторяющихся последовательного непрерывного совершенствования и обучения:

  • Планируй (ПЛАН),
  • Делайте (DO),
  • Изучайте (ИССЛЕДОВАНИЕ) (проверяйте (ПРОВЕРИТЬ)) и
  • Воздействуйте (ACT)

Шодзинка
Требуемые вспомогательные ресурсы


Кайдзен в разработке ПО - из собственного опыта / Хабр

Термин «кайдзен» ввела компания Тойота, и про него много написано в толстенных книжках из серии «Дао Тойота».

Кайдзен еще называют «метод непрерывного совершенствования». Обычно его ассоциируют с промышленным производством автомобилей и конвейерами, ну или как минимум с управлением процессами. Про правила говорят мало, однако кайдзен очень хорошо подходит и для разработки ПО.

Далее Вы узнаете несколько случаев, которые постепенно подвели автора к пониманию кайдзен в разработке.

Череда неурядиц


Первый случай произошел прямо в Новый год, в 20:00.На сервере сбойнул винчестер и из-за него пришлось отрываться от готовки салатов и срочно ехать в Москву на площадку обмена трафиком, чтобы поменять битое устройство.

После винчестера выгорела материнская плата. Всё поменяли, но потом решили разобраться почему так происходит.

Знакомые админы дали, что нужно очень внимательно относиться к серверному оборудованию, не покупать где попало и резервировать всё и на каждом уровне.
Решено было поменять сервер и очень внимательно отнестись к выбору поставщика.Посмотрели серверное оборудование, спросили рекомендации и сервер, который в дальнейшем проработал без остановки и без перерывов на 7 лет. Он и теперь продолжает работать, хотя прошло уже 5 лет после ухода автора с той работы.

Прошло еще какое-то время и на площадке произошёл пожар. Сервер чудом остался жив. Тогда все хорошенько перетрухнули, т.к. был полный риск уничтожения бизнеса.

После этого было сделано зеркало базы данных на отдельной, полностью независимой площадке в конце города.И однажды ей даже воспользовались.

Был также случай, когда на только что запущенный сайт начали пускать трафик, и вдруг он полностью остановился, просто не выдержал нагрузки.

После исследования стало понятно, что аутсорсинговая компания, создавшая сайт, сделала так, что он не держал больше 200 человек в день. Смешно и грустно.

После этого было решено отказаться от аутсорсинга и сформировать свою команду разработчиков.

Создав команду получили ещё одну проблему - исправление любых ошибок вызывало лавину новых ошибок.Любые изменения чуть ли не заваливали весь сайт.

Каждое исправление влекло за собой очень-очень много проблем. Когда проанализировали ситуацию, поняли, что нужно коренным образом менять вообще всё - все внутренности. И тогда был полностью отрефакторен весь сайт, с ног на голову поставлена ​​вся его архитектура. И только после этого ситуация коренным образом изменилась и проблемы ушли полностью.

Исключить повторное возникновение основной причины


Все эти решения объединяло одно - все они были нацелены на то, чтобы корневая проблема, лежащая в их основе, больше никогда не повторно, чтобы она была полностью исключена.От слова совсем. И чтобы та же самая проблема больше никогда ни разу не повторялась.

Понимаете?

Элементарно: сбойнул компьютер - поняли, что надо выбрать правильное железо, которое не будет сбоить никогда.

Загорелась площадка - сделала ее копию, чтобы исключить возникновение подобной ситуации в будущем.

Тогда и слова-то такого не знали - кайдзен.

5 почему


Не всегда корневая причина проблемы лежит на поверхности, иногда до нее приходится докапываться.

Хороший пример был приведен в одной из книг Дао Тойота. На производстве присутствует, что один из станков простаивает большое количество времени в течение дня.

Почему у него перерывы в работе? Оказалось, что останавливается для уборки.
Вокруг станка наваливается стружка и грязь. Естественно, что если вокруг стружка, то её надо убирать, иначе работать невозможно. Всё верно?

Но кайдзен говорит: надо докапываться до основной причины.

Почему наваливается стружка? Сразу приходит ответ: стружка наваливается из-за того, что она никуда не собирается - у станка нет устройства, которое бы её отводить и собирать.Если бы такое устройство было, то станок не надо было останавливать.

Ну тогда давайте придумаем решение, которое бы предоставило эту стружку отвести от станка и сделать так, чтобы он не останавливался для уборки вообще. Это решение уже чисто техническое и довольно простое.

Есть очень простая методика определения основной причины: известный метод «5 почему».
Кайдзен рекомендует его использовать, чтобы докопаться до глубинных причин.

Последовательно рассматривайте проблемы, одну за другой:

  • Почему станок останавливается? Потому что создается уборка.
  • Почему производится уборка? Потому что от станка летит стружка и грязь.
  • Почему летит стружка и грязь? Потому что они не отводятся от станка.

С помощью «5 почему» находим корневую причину, придумываем решение, чтобы ее устранить, назначаем ответственного и сроки и проверяем на еженедельной основе достижения результата.
Только учитывайте, что любую проблему можно решить как дорогими так и дешевыми способами.

Кайдзен говорит: сначала выбирайте самый дешёвый способ.Он обычно самый простой и самый лучший.

Кайдзен в разработке ПО


А теперь несколько недавних примеров из жизни команды, занимающейся разработкой ПО.

Фейловые джобы


Команда деплоит свои наработки в Прод запуская джобы Дженкинс. По сути, Дженкинс - это шедулер наподобие crontab, который может запускать джобы по расписанию. И такие джобы у команды были.

Однажды обнаружилось, что Прод-джобы свалились 5 раз подряд со статусом Failure. И никто не обратил на них внимание, при том что на деле каждый фейл на Прод должен быть всеобщей тревогой.

Тогда начали вызывать причину с помощью метода «5 почему»:

  • Почему джобы зафейлились 5 раз и никто не обратил внимание? Потому что всем приходят сообщения о фейловых джобах, их очень постоянно много, и они примелькались
  • Почему они примелькались? Потому что нам чуть ли не каждый день приходят какие-то уведомления, фейловые и не фейловые. Мы не видим разницы. Просто не обратили на них внимание
  • Почему каждый день приходит к сообщению? Потому что один из разработчиков тестирует новую джобу, которая валится, уведомления об этом идут всем.Джоба не важная в данный момент, поэтому все перестали обращать внимание на уведомление от нее и заодно и от всех остальных джобов.

Решение было прозрачным: для тестовых джобов вообще не будут высылаться никому, кроме самого владельца джобы, да и то если ему это надо.

Официально было зарегистрировано, что любое отключение отключенной аварийной ситуацией.

Отвалившийся скрипт


Второй пример - проблема с приложением QlikView.

Однажды команде сказали, что их отчёты QlikView какие-то не такие. Вроде бы все работает, но данные не те. Начали разбираться в проблеме.

Оказалось, что скрипт загрузки не отработал до конца. Почему не отработал до конца? Потому что в скрипте было много кода и где-то посередине стоял отладочный оператор Exit Script - его просто забыли убрать, не заметили. Получилась ситуация, когда скрипт загрузки отвалился, а данные были использованы старые.

Почему этого не заметили? Потому что тестирование этого не показало из-за проблемы архитектуры.Приложение было разделено на две части (бэк / скрипт загрузки и фронт) и т.к. данных было очень много, то их старались лишний раз не перезагружать, чтобы не терять на это много времени.

Специально было сделано так, чтобы фронт не был связан со скриптом загрузки. Он просто брал некий файл данных и показывал его. При этом не было понятно, что этот файл с данными старый, т.е в нём невозможно было определить ошибки.

Что же было придумано, чтобы избежать в будущем повторения подобной ситуации?

Команда задала себе вопрос: как сделать так, чтобы такую ​​ситуацию в будущем? Как сделать так, чтобы было понятно, что скрипт загрузки не отработал до конца?

Решено было прописывать метку в начале работы скрипта, а самом в конце удалять её.Т.е. если метка не удалена, то это означает, что скрипт не отработал загрузку до конца. Фронт проверял, что если метка есть, то красный баннер на пол страницы с выводом о проблеме.

Таким образом, хотя и не было возможности возникновения подобных проблем. Дешевое простое решение.

Потеря данных при перезагрузках


Веб-сервис мониторинга принимал данные с промышленных стендов.Периодически его приходилось дорабатывать и исправлять, и каждое исправление требовало перезагрузки. Хоть перезагрузка и длилась пару секунд, но в это время гарантированно завершились промышленные данные и пропасть. Терять их было нельзя, поэтому команда решила проанализировать проблему глубже.

Вопросы «5 почему» дали понять, что причиной этой проблемы является архитектура - именно не позволяет сделать по-другому. Как бы не подкручивали сервис, что бы с ним не делали, всё равно всё сводилось к перезагрузке.

Новая архитектура решила проблему раз и навсегда - сервис был разделён на две независимые, приём данных и их части обработки. Эти части были физически отделены, т.е. можно было работать в этом режиме, когда продолжал приходить. А самое главное, приёмщик данных был сделан так, что не требовал перезагрузки никогда. Обработчики же можно было отключать, дорабатывать и перегружать не заботясь о том, что данные могут потеряться.

DevOps вроде есть, но вроде его и нет


DevOps - волшебная вещь. Он вроде бы есть, но в то же время бывает и так, что его при этом нет.

Один из разработчиков выложил на тестовый стенд свои наработки. Несмотря на то, что он использовал DevOps, «вдруг» оказалось, что тестовый стенд подключился к боевой БД. Часть данных было безвозвратно утеряна.

Начали объяснить. Оказалось, что разработчик не заметил, что использует боевую строку соединения.

Корневой причиной явилось то, что разработало "ручную установку соединения для разных стендов и серверов".

Что говорит кайдзен? Правильно! Надо придумать такое решение, чтобы полностью исключить проблему, т.е. убрать необходимость ручного изменения строки.

И решение было реализовано - строка соединения стала автоматически выбираться в зависимости от сервера, на котором была запущена. Проблема была решена раз и навсегда.

Думаю, что суть непрерывного совершенствования можно выразить одним простым выражением - полностью повторное возникновение проблемы.

Ключевые результаты - неотъемлемая часть кайдзен


Результатом кайдзен является реализация, а не идея.

Придумать решение не так уж трудно, гораздо труднее реализовать его.

По каждому принятому решению важно поставить ключевые результаты, то есть понимать кто, что должен сделать и к какому сроку.

Как Вы поймёте, что достигли успешного результата?

Давайте возьмём пример со строкой соединения. Какой материальный результат здесь будет считаться успехом? Успех будет достигнут, когда:

  • будет сделана библиотека для автоматического выбора строки соединения,
  • разработчик встроит к себе библиотеку и успешно запустит с ней своё ПО.

Оба шага сделаны к определенному сроку определенными людьми. Только при выполнении обоих шагов можно считать, что успех достигнут.

Ключевые результаты - это уровни успешности, без них кайдзен не работает. Успех - это реализация.

Только реализованное решение позволит Вам исключить проблему в будущем, поэтому говоря про кайдзен всегда подразумевайте, что Вам придётся реализовать всё, что придумано.

Где еще это можно применить


Как Вы, наверное, увидели из примеров, кайдзен можно и нужно использовать в анализе инцидентов.Собственно, он для этого и создан.

Инциденты в группах техподдержки, инфраструктуре и продуктовой разработке - идеально подходят.

Что касается кодирования, то и тут можно анализировать свой код и смотреть как его можно изменить, чтобы навсегда убрать найденные проблемы.

Да и самые пресловутые Agile-ретро - это тоже кайдзен, ведь на этих встречах анализируются проблемы за спринт, задаются вопросы «5 почему», воплощаются шаги по предотвращению проблем. Самый натуральный кайдзен!

Сама техника кайдзен в разработке ПО работает прекрасно, она очень простая в использовании и хорошо годится для использования в личных делах.

Секрет успеха прост: исключайте проблемы одну за другой и тогда их не останется совсем. Это и есть непрерывное улучшение.

Сама компания Тойота применяет кайдзен на производстве с ошеломительным успехом. Её результаты говорят сами за себя: брак производства - всего 3 дефекта на 1 000 000 деталей.

Почему бы не применить это для себя?

Теперь Вы официально прокачаны. Если услышите такой термин –будете знать, что это такое.
И успехов Вам в работе.

Что такое Kaizen Event? | Блог SixSigmaOnline.ru

Термин «Кайзен» (кайзен или кайдзен) произошел от двух японских слов: кай - изменение, движение - и зен (или дзен) - лучшее. Таким образом, слово кайзен можно трактовать как изменение к лучшему. Существует множество определений термина кайзен, но еще больше терминов содержит это слово. Об одном из них - кайзен ивенте - и пойдет речь в этой заметке.

В рунете можно встретить следующие варианты перевода терминала «Кайдзен-событие»: штурм-прорыв, кайдзен-блиц, кайдзен-мероприятие и т.д. Какой из этих вариантов наиболее точно соответствует суть, сказать сложно. Дословный перевод термина «Kaizen Event» - кайдзен-мероприятие - звучит как-то громоздко. Кайдзен-блиц является столь же заимствованным термином, сколь и вент, а штурм-прорыв впору регистрировать в торговой марке, так как ничего общего с термином «Kaizen Event» он не имеет.

    Ваш покорный слуга не ведает тонкостей японского языка и обязан своим познаниям в области бережливого производства исключительно русскоязычным источником.А потому я склонен заимствовать термины из английского языка и произносить их так, как они звучат на английском. По этой же причине я упрямоу «кайзен» там, где остальные - «кайДзен», говорю «Хошин Канри» вместо хоСин и называю господина Тагути и профессора Исикаву так же, как и произношу их фамилии - Тагучи и Ишикава. Надеюсь, читатель позволит мне добавить к столь вольному словарю и термин «кайзен ивент».

Кроме того, в своей одноименной книге Масааки Имаи вводит термин «Гемба кайдзен» - понятие, довольно близкое к кайзен ивенту, однако не прижившееся на русском языке.

Так что же такое этот кайзен ивент?

Кайзен ивент - это мероприятие, направленное на решение проблемы в сокращении сроков достижения совершенствования процесса или системы обучения команды, вовлечения сотрудников в процесс непрерывных улучшений и достижения экономического эффекта.

Поиск определения в сети привел к следующим результатам:

Штурм-прорыв (кайдзен-блиц) (Rapid Improvement of Processes, RIP) - инструмент бережливого производства, применяемый для достижения немедленных результатов в улучшении целевых показателей деятельности на конкретном производственном участке.Инструмент в виде практических недельных мероприятий на производственной и связан с кардинальными (физическими) изменениями компоновки участка и / или площадки процесса.

Лин Системы

Обратите внимание на ключевые фразы: инструмент бережливого производства, немедленные результаты, используемые на производственной площадке, связан с физическими изменениями.

Штурм-прорыв - это комплексное мероприятие, основанное на общественной работе.Главная штурм-прорыва - быстрое улучшение и сокращение потерь в конкретном процессе с применением инструментов бережливого производства. Буквально в течение одной рабочей недели правильно организованная команда уточнит и локализует проблему, выявит первопричину, примет эффективное решение и план его реализации.

Оргпром

И опять выделим ключевые фразы: комплексное действие, командная работа, применение инструментов бережливого производства и сокращение потерь.Кроме того, важным решением ваше внимание ваше внимание на результаты: уточнение проблемы, выявление первопричины, эффективное и разработка его плана реализации.

Как видите, определение и не противоречат друг другу. Какое определение лучше отражает суть? Предлагаю разобраться в этом, заглянув за кулисы мероприятия и разобрав шаг за шагом кайзен ивент. А пока следующая заметка готовится увидеть свет, прошу поделиться читателей своим пониманием понятия кайзен ивента, штурм-прорыва или аналогичного термина, который принят в вашей организации.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *