Кайдзен это – что это такое? Инструмент бережливого производства

Содержание

Кайдзен — управляй мечтой / Habr

“Настоящий управленец должен делать вид, что не знает как достичь цели”, — директор Sony Акио Морита

В изменчивом мире, где ресурсы иссякают, а фантазии людей возрастают, нужно создавать удивительные вещи при минимуме энергетических затрат, при этом точно угадывая, что захочется миру завтра. Суть концепции кайдзен – улучшение или совершенствование. Слово “кайдзен” состоит из двух иероглифов – «изменения» и «хорошо». Изменяй к лучшему, изменяйся к лучшему. Причем изменяться надо немедленно, и маленькое небольшое изменение лучше чем отложенное совершенствование. Кайдзен — это стиль или, если хотите, философия управления. Из этого следует 2 вывода:

  1. Нельзя получить сертификат “кайдзен”, как, например, можно получить сертификат ISO9000. Однако, можно рассчитывать на получение тех или иных наград, таких как премия Деминга, которую в Японии вручают за достижения в организации контроля качества.
  2. Кайдзен прежде всего задает правила поведения и человеческих отношений на предприятии. Конечно, в кайдзен накоплен потрясающий опыт по сбору статистики, по анализу результатов работы, по организации поставок. Накапливаемый опыт обязательно стандартизируется и тем самым становится доступен для воспроизведения на других предприятиях. Но копирование японских стандартов в остальных частях мира не будет означать работу в духе “кайдзен”.

Особого внимания заслуживает японское отношение к изменениям. Большинство компаний практикуют постепенный подход к переменам. Китайское проклятие “Чтоб ты жил в эпоху перемен” подразумевает перемены как внезапное и крупное событие. Кайдзен старается предвосхитить такие события путем постепенного приближения, без рывков. С точки зрения кайдзен, развитие системы с помощью крупных взрывных изменений или инноваций подстерегает деградация. В действительности никакое постоянство не существует само по себе, для его поддержания надо прилагать ежедневные усилия. Иначе упадок неизбежен! Несмотря на то, что инновации могут изменить стандарт достижимых показателей, их уровень будет снижаться, если не заниматься постоянным пересмотром и совершенствованием нового стандарта. Инновация — одномоментный акт, тогда как кайдзен это постоянная работа с кумулятивным эффектом.

В концепции кайдзен приоритет отдается производственным процессам. Результат важен, но процесс его достижения значит ничуть не меньше. Несовершенные процессы не могут привести к поставленной цели. Кайдзен ставит перед предприятием цель “вписаться в рынок” (market-in) путем улучшения процессов на предприятии, а не “сбыть продукт” (product-out). Центральная задача “кайдзен” — повышение качества работы предприятия путем так называемого TQC (total quality control).

Качество — это все, что можно улучшить. -Масааки Имаи

“Total quality” для японской компании означает тотальное качество во всем. Чистота рабочих мест, безопасность труда, этика общения, качество рабочих инструментов. Без всех этих составляющих невозможно качество продукции. С неподражаемым рвением японские рабочие и служащие доводят до совершенства окружающее пространство, частью которого является выпускаемый их фирмой продукт.

Другое отражение понятия “тотальное качество” мы находим в том, что в процесс совершенствования качества вовлечены все до единого сотрудники компании. Кружки качества на рабочих местах, всеобщее обучение на производстве, в которое вовлекаются даже поставщики смежной продукции. Организация контроля качества включает в себя: политику; организацию и ее управление; образование и распространение знаний; сбор, распространение и использование информации о качестве; анализ; стандартизацию; контроль; обеспечение качества; результаты; планирование на будущее.

Чтобы читатель смог почувствовать, что такое TQC в Японии, я приведу список лозунгов TQC компании “Pentel” (производство канцтоваров), позаимствованный мною из программной книги “Кайдзен — ключ к успеху японских компаний” Масааки Имаи:

  1. Придерживайся концепции “ориентация на рынок” (Клиент прежде всего. Тот кто выполняет следующую технологическую операцию — твой потребитель. Если ты сторонник концепции “поскорее сбыть” то название нашей компании вскоре исчезнет даже из телефоной книги)
  2. Всегда будь внимателен к возникающим проблемам (Там где нет проблем — совершенствование невозможно)
  3. Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом.(Давайте вертеть колесо PDCA и менять свой подход к работе)
  4. Горы сокровищ высятся на каждом шагу (Хронические проблемы могут научить тебя большему чем те, которые возникают внезапно)
  5. Управляй процессом по результатам (Исправление и подгонка — проблемы, возникающие изза упущений руководства. Решение этих проблем уже не менеджмент, а манипуляции)
  6. Анализируй происходящее на предприятии и действуй на основе фактов (Делай выводы, опираясь на достоверные факты. Не полагайся на интуицию или внутренний голос)
  7. Будь внимателен к отступлениям от стандарта (Важнее установить отклонения, чем повысить средние показатели)
  8. Разделяй объекты наблюдения на группы перед наблюдением (Классификация помогает лучшему пониманию)
  9. Совершенствование начинай с себя (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличии от тех, за которые отвечают другие и начинай с собственных задач)
  10. Устраняй основную причину и предотвращай рецидивы (Не путай причину проблемы с ее проявлениями)
  11. Встраивай качество в процесс как можно раньше (Качество должно встраиваться в процесс, проверка не создает качества)
  12. Никогда не забывай о стандартизации (Нам нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый результат)
  13. Всегда помни о развертывании по горизонтали (Личный опыт должен становиться достоянием всей компании)
  14. Внедрение TQC касается всех (Приятная и осмысленная работа в цехе начинается с активного “кружка качества”, который способствует взаимному обучению и саморазвитию)

Очевидно, что такие требования можно выполнить только при условии кропотливой работы всех занятых на производстве. Потому в кайдзен ключевое внимание уделяется качеству сотрудников.
Японские корпорации практикуют воспитание в своей среде цельных и деятельных работников. Воспитанию способствует строгая служебная иерархия и особые исторические и культурные традиции, о которых мы поговорим отдельно. Не принято не то что приходить с работы вовремя, невообразимо, чтобы японский наемный рабочий расторг трудовой контракт до его истечения, исключительной является ситуация, когда сотрудник не продлевает контракт, даже если корпорация предложила ему работу на менее выгодных условиях. На рынке труда практически отсутствуют менеджеры среднего и высшего звена, каждая корпорация выращивает менеджеров в собственных “парниках” корпоративной культуры.

Основной особенностью принятия решений в Японии является принцип “консенсуса”. Стандартная процедура подготовки, обсуждения и санкционирования управленческих решений носит название “ринги”. Процедура “ринги” заключается в том, что высшее руководство лишь намечает проблему, а конкретная ее разработка и выдвижение предложений по ее решению делегируются “низам”. В этой процедуре четко прослеживаются принципы “управления снизу”, “консенсуса”. Если хотите, это можно назвать “либерализм по-японски”. В жесткой обстановке повсеместной дисциплины, в модели поведения “отец -сын” между начальниками и подчиненными в компании, такие методы как “ринги” или “система подачи предложений”, срабатывают как психологический трюк. В момент принятия решений сотрудник корпорации понимает, за что он “пахал” годами, перебрасываемый с места на место, чувствует свою причастность к великим делам компании. В такие минуты он счастлив. Как же, наверное, был счастлив изобретатель новой системы производства — “канбан”!

Канбан — система производства, изобретенная на заводах Toyota в 1952 году. Ее изобрел инженер Таити Оно, который утверждал, что данная система родилась из потребности создавать малые партии автомобилей различных моделей (в отличии от серийного изготовления крупных партий продукции). Таити Оно боролся с производственными издержками. Проанализировав ситуацию, он составил список причин:

  1. Перепроизводство
  2. Потери машинного времени
  3. Потери при транспортировке
  4. Потери в обработке
  5. Потери связанные с наличными запасами
  6. Потери, связанные с лишними движениями
  7. Потери изза бракованных деталей

Корень зла оказался в перепроизводстве и для борьбы со злом Таити Оно предложил концепцию “точно вовремя”. Данная концепция требует чтобы в каждый момент времени подавалось строго оговоренное количество заготовок. Это перевернуло порядок работы сборки, ведь обычно детали передавались далее по производственной цепи по мере их готовности. Теперь же, тот кто выполнял очередную операцию, должен был самостоятельно запросить очередную партию нужных деталей. Это существенно сократило запасы. Суточные графики производства составляются только для главного сборочного конвейера. Для цехов и участков, обслуживающих главный конвейер, графики производства не составляются (им устанавливаются лишь ориентировочные месячные объемы производства) “Канбан” — это бирка, которая используется в данной системе как инструмент коммуникации. Она прикрепляется к каждому ящику с заготовками, переданному на сборочную линию. Короткое, но понятное и исчерпывающее описание процесса канбан читатель найдет в Википедии, в статье “Канбан” Постоянное использование философии «точно-во-время» позволяет раскрыть не обнаруженные до сих пор дефекты. Запасы очень хорошо приспособлены для сокрытия дефектов. Только при уменьшении запасов можно разглядеть проблемы. Это очень похоже на то, как высокий уровень воды скрывает подводные рифы.
Кайдзен — это то, чем дышит японский бизнес. В короткой статье обо всем не расскажешь. заинтересованному читателю я советую прочесть книгу “Кайдзен — ключ к успеху японских компаний” Масааки Имаи. Несмотря на довольно агрессивную риторику, что свойственно всем “евангелистам”, эта книга остается основным источником информации, от которой можно оттолкнуться для дальнейшего изучения. Система вознаграждения, система достоинства, статистические методы фиксирования результата, колесо Деминга PDCA (”планируй” — “действуй” — “проверяй” — “воздействуй”), межфункциональный менеджмент — интересные темы, которые автор сознательно оставил за бортом.

У кайдзен, как и у всего на свете, есть своя обратная сторона, следствие культурных японских традиций. В системе кайдзен очень трудно сохранить свою индивидуальность. Это в красках описано в автобиографической повести Амели Нотомб “Страх и Трепет” об опыте работы в японской компании. И сильные и слабые стороны кайдзен происходят из глубоких культурных традиций, которые мы рассмотрим в следующей серии. Закончить эту главу я бы хотел словами директора Стерлинского университета по изучению Японии, профессора Жан-Пьер Лемана: “Японию нельзя воспринимать как модель, которую можно копировать. Ее следует использовать как зеркало, в котором нужно рассматривать собственные сильные и слабые стороны”

habr.com

Кайдзен — это… Что такое Кайдзен?

Кайдзен, кайдзэн (яп. 改善 кайдзэн?, ромадзи Kaizen; встречается неверный вариант «кайзен») — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

«Кайдзен» в бизнесе — постоянное улучшение, начиная производством и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потерь (см. Бережливое производство).

Впервые философия кайдзен была применена в ряде японских компаний (включая Toyota) в период восстановления после Второй мировой войны, и с тех пор распространилась по всему миру. Термин «кайдзен» стал широко известен благодаря одноимённой книге Масааки Имаи (1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success).

Начиная с 1986 года, когда была издана книга «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success», термин «кайдзен» был принят в качестве обозначения одной из ключевых концепций менеджмента. В 1993 году он вошел в новое издание New Shorter Oxford English Dictionary, который определяет кайдзен как непрерывное совершенствование методов работы, личной эффективности и так далее, то есть как философию бизнеса.

В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.

В области проектного менеджмента Кайдзен развился в японскую методологию управления инновационными проектами и программами — P2M.

Принципы кайдзен

Различные авторы выделяют разное количество ключевых принципов, на которых основывается кайдзен. При этом обычно в их число включают следующие принципы:

  1. Фокус на клиентах — для компании, использующей кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов.
  2. Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.
  3. Открытое признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение.(Там, где нет проблем, совершенствование невозможно)
  4. Пропаганда открытости — малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.
  5. Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
  6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
  7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
  8. Развитие по горизонтали. (Личный опыт должен становиться достоянием всей компании)
  9. Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
  10. Самосовершенствование. (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач)
  11. Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
  12. Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определённого объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
  13. Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом.
  14. Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные)
  15. Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. (Не путай причину проблемы с её проявлениями).
  16. Встраивание качества в процесс как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества)
  17. Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех)

Кайдзен в разработке программного обеспечения

В конце 2000-ых годов кайдзен стал набирать популярность в индустрии разработки программного обеспечения[1]. В частности, один из создателей методологии Scrum Джефф Сазерленд (англ.) рассматривает кайдзен как процесс устранения помех (англ. impediments[2], силами команды (а не одного скрам-мастера). На ретроспективном совещании идентифицируется наиболее серьёзная помеха, и задача по её устранению вносится в следующий резерв спринта (англ. sprint backlog) наравне с другими историями (англ. user stories), то есть вместе с оценкой трудозатрат и приёмочными тестами.

Примечания

Литература

  • Масааки Имаи Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества = Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management. — М.: «Альпина Паблишер», 2010. — С. 344. — ISBN 978-5-9614-1347-2
  • Масааки Имаи Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний = Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success. — М.: «Альпина Паблишер», 2011. — С. 280. — ISBN 978-5-9614-1618-3
  • Масааки Имаи Японское чудо / М. Имаи // Свой бизнес. — 2007. — № 1. — С. 13-17.
  • Каору, И. Японские методы управления качеством / И. Каору. — М.: Экономика, 1988. — 215 с.
  • П. Веллингтон Стратегии кайзен для успешных продаж = Kaizen Strategies for Customer Care. — СПб.: Питер, 2004. — С. 272. — ISBN 5-94723-164-6
  • Коленсо, М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен / М. Коленсо. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 175 с.
  • Куликов, Г. В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. — М.:: Экономика, 2000. — С. 247. — ISBN ISBN 5-282-01982-5
  • Мельникова, Е. В. Улучшения в стиле кайдзен / Е. В. Мельникова // Методы менеджмента качества. — 2007. — № 3. — С. 8-11.
  • Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента / под ред. Й. Кондо. — Н. Новгород : СМЦ «Приоритет», 2002. — 206 с.
  • И. Оу Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее = Japanese Management: Past, Present and Future. — М.:: Эксмо, 2007. — С. 160. — ISBN ISBN 978-5-699-21789-2
  • Кайдзен для рабочих / Группа разработчиков издательства Productivity Press. — М. Изд-во ИКСИ, 2007. — 152 с.

См. также

P2M — японская методология по управлению инновационными проектами и программами

Ссылки

dic.academic.ru

Основные принципы и примеры философии Кайдзен

Кайдзен — японская технология, в которую входят философия, теория и инструменты менеджмента, которые направлены на достижение преимущества в конкурентной борьбе. В системе менеджмента эта технология известна под понятием непрерывного процесса совершенствования.

Традиционная система управления и кайдзен: основные отличия

Существенное противоречие между производственным отделом и отделом продаж — результат не до конца проработанной системы. Успешные компании, работающие по концепции кайдзен, аккумулируют свои усилия в направлении сближения этих двух отделов. Такая компания производит те товары, в которых нуждается рынок, и в том количестве, которое может быть реализовано.

Отличия системы кайдзен от традиционного подхода к управлению лежат буквально в каждом параметре.

 











Характеристики

Традиционный подход

Система кайдзен

Основная цель

Победить конкурентов

Завоевать потребителей

Рынок

Производство всего, что можно произвести

Производство того, что нужно потребителям

Решение проблем

После того, как проблема возникла

Предотвращение появления проблем

Изменения

Нежелательны

Должны происходить постоянно

Руководитель

Босс

Тренер

Регламенты

Прописаны «раз и навсегда»

Динамичны и постоянно меняются

Персонал

Одна из статей затрат

Основной актив

Оценка работы сотрудников

По слабым сторонам

По сильным сторонам

Внутренняя информация

Доступ ограничен

Доступ открыт каждому сотруднику

 

12 основных принципов кайдзен

  1. Фокус на клиентах. Нет ничего важнее удовлетворения потребностей клиента компании.
  2. Непрерывные изменения. Небольшие, но постоянные улучшения — основа концепции кайдзен.
  3. Открытое признание проблем. Без существования проблем невозможно совершенствование.  
  4. Пропаганда открытости в компании. Любое предложение, жалоба или замечание будут услышаны.
  5. Создание рабочих команд. Все сотрудники компании присоединяются к рабочим командам и кружкам качества.
  6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд. Эффективность команд заключается в их сотрудничестве между собой.
  7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений». Для достижения высоких результатов необходима вовлеченность сотрудников в работу и хорошие отношения в коллективе.
  8. Развитие по горизонтали. Личный опыт каждого сотрудника становится достижением всего предприятия.
  9. Развитие самодисциплины. Важен самоконтроль, уважение себя, своих коллег и компании в целом
  10. Самосовершенствование. Каждый несет ответственность за тот круг задач, который ему доверен.
  11. Информирование каждого сотрудника. Любая информация должна быть доступна всем сотрудникам.
  12. Стандартизация. Постоянная стандартизация — основа стабильной работы.

 

Обустройство рабочего места, неоправданные потери и стандартизация

Три основных принципа системы кайдзен — организация рабочего места, устранение неоправданных потерь и стандартизация.

Управление рабочим место призвано оптимизировать деятельность. По первым буквам пяти японских слов образуется название методологии организации рабочего места — 5S.

Seiri – все, что не требуется для работы, должно быть промаркировано как ненужное и удалено с рабочего места.

Seiton – все, что необходимо для работы, должно находиться в поле зрения и лежать в легкодоступных местах.

Seiso – все рабочее оборудование и непосредственно рабочее место должно постоянно находиться в чистоте, для поддержания этого состояния рабочее место убирается после каждого рабочего дня, а инструменты раскладываются по местам.

Seiketsu – первые три шага должны быть стандартизированы, чтобы стать частью обыденного рабочего процесса.

Shitsuke – процесс поддержания рабочих мест в чистоте должен контролироваться путем постоянного наблюдения и мониторинга.

Устранение неоправданных потерь — прекращение действий, которые не приносят пользы и замедляют рабочий процесс. Большая часть работы на производстве состоит из рутинных процессов по преобразованию исходного материала в продукт. Необходимо устранять те части рабочего процесса, которые не делают его эффективнее. Система кайдзен предполагает существование семи типов потерь:

  • Движения – каждое непродуктивное и лишнее движение замедляет рабочий процесс и усложняет его.
  • Ожидание – если между этапами производства рабочим приходится ждать, это удлиняет срок всего цикла.
  • Технология – технология, которая организована некорректно, вызывает противоречия и несогласованность действий сотрудников компании.
  • Транспортировка – большое расстояние, процесс подъема и опускания материалов требуют временных затрат.
  • Дефекты – на перепроизводство дефектных продуктов требуется дополнительное время и материалы.
  • Запасы – материал, закупленный с запасом, не приносит пользы.
  • Перепроизводство – больше товаров, чем требуется спросом, означает убытки для компании.

Стандартизация рабочего процесса создает основу для стабильности, а согласно философии кайдзен, система стандартов должна совершенствоваться постоянно. Если возникает проблема на производстве, значит, на этот случай не было разработано стандарта, либо ему не соответствовали, либо он не был проработан до конца.

 

5 элементов системы кайдзен

Пять элементов составляют основу концепции кайдзен. Каждый из этих элементов важен, так как философия кайдзен превратится в эффективный и работающий инструмент только при условии наличия всех критериев. 

Первый элемент — командная работа.  Чтобы достичь общий цель и максимизировать жффективность работы, каждый сотрудник предприятия должен чувствовать себя частью единой команды. Командная работа основана на прикладывании всех усилий ради успеха компании, постоянном обмене информацией, взаимном обучении, своевременном выполнении своих прямых обязанностей каждым сотрудником.

Второй элемент —  персональная дисциплина. Достичь успеха невозможно без дисциплины высочайшего уровня во всех структурах компании. Система кайдзен подразумевает постоянное повышение уровня самодисциплины сотрудниками в каждом трудовом аспекте. Это относится к управлению своим временем, качеству выполнения обязанностей, соблюдению требований и стандартов, разумном расходованию ресурсов.

Третий элемент —  моральное состояние. Сохранение высокого морального духа необходимо в независимости от того, получается ли у компании достичь успеха и реализовать все необходимые изменения. Задача высшего руководства — внедрение мотивационных инструментов в рабочий процесс. Высокий моральный дух сотрудников поддерживается достойными условиями труда — оплачиваемым отпуском, пособиями, оплатой медицинских услуг, предоставлением кредитов и ссуд.

Четвертый элемент —  кружки качества. Организация кружков качества на предприятии — один из обязательных элементов концепции. Коллектив кружка состоит из работников различного уровня, на встречах члены кружка обмениваются идеями, навыками, технологиями. Благодаря постоянному взаимодействию внутри кружков качества сотрудники способны к объективной оценке эффективности их общей работы.

Пятый элемент — предложения по улучшению. Сотрудники любого ранга должны быть уверены в своей возможности предложить улучшения. Каждое из предложенных улучшений, даже самое абсурдное, должно быть учтено и рассмотрено.

 

5 команд системы кайдзен

Само слово кайдзен означает «команда», а работа системы основывается на создании и постоянной поддержке пяти команд, которые отличаются друг от друга по типам выполняемых задач. Все команды, за исключением постоянной, ведут работу в течение кайдзен-сессия, длящихся от двух до пяти дней и направленных на решение конкретной задачи.

Постоянная команда. Группы людей, работающих на предприятии ежедневно. К этой команде относят рабочих и служащих, выполняющих свои прямые обязанности на местах.  

Команда по решению возникших проблем. Как становится ясно из названия, команды такого типа формируются в периоды, когда необходимо найти решение конкретной проблемы в рабочем процессе.Команда состоит из шести-восьми человек и действует лишь до тех пор, пока решение не найдено.  

Кросс-функциональная команда. Команда аналитиков, которая оценивает существующие процессы в организации и разрабатывает методы их улучшения. Команда состоит из сотрудников компании разного уровня — рядовых специалистов и руководителей разных направлений.

Команда по реализации решений. Команда такого типа сформировывается после того, как были разработаны методы улучшения рабочего процесса. В нее входят участники всех трех описанных выше команд

Малая группа. Команда, сформированная, чтобы разработать, внедрить и применить специфические или новые процессы. В нее приглашаются рабочие и исполнитель низшего звена, а также руководители подразделений из постоянной команды и команды по решению возникших проблем.

 

Внедрение системы кайдзен на производстве

Компаниям, которые сталкиваются с ростом конкуренции и потребительских требований, кайдзен поможет быть на шаг впереди. Однако необходимо помнить, что эта система требует постоянной работы, пошаговые улучшения должны внедряться ежедневно. Они могут быть незначительными по-отдельности, но в совокупности принесут существенные стратегические победы. 

Кайдзен не подходит для тех, кто ждет стремительных результатов. Это не инструкция по увеличению продаж, а полноценная философия, которая охватывает каждого сотрудника компании. После внедрения системы на производстве количество персонала можно сократить на 20-50%. А каждый оставшийся в компании сотрудник будет не просто ежедневно делать свою работу, а постоянно искать возможности сделать ее лучше, стремиться создавать и внедрять эффективные изменения. Эти перемены в большинстве случаев не требуют финансовых вложений, лишь концентрации людей в компании на своих обязанностях. 

Пример непрерывного совершенствования показывает компания Toyota, в которой на протяжении долгих лет применяется система кайдзен. Тайити Оно, топ-менеджер компании в 1970-х годах, разработал методику, которая мотивировала сотрудников компании постоянно улучшать производственный процесс. Тайити Оно ставил завышенные цели — например, производство ста единиц продукции в час при ресурсах, которых достаточно лишь для девяноста единиц. Инженеры, от которых требовалось выполнить повышенный план, некоторое время работали сверхурочно, а потом нашли способ оптимизировать процесс, чтобы решить поставленную задачу. Как только это происходило, Тайити Оно снимал с производственной линии 10% сотрудников и отправлял их на другие участки. Оставшимся ставилась прежняя задача — сто единиц продукции в час при сокращенном штате рабочих. Новые условия требовали новых улучшений.

Немецкая фирма Siemens также работает согласно концепции кайдзен. Лозунг компании — «Кто перестал становиться лучше, тот перестал быть хорошим». Единые рекомендации для всех сотрудников призваны оптимизировать процесс разработке и проведения улучшений. Сотрудники компании должны быть готовы отказаться от своего традиционного мышления, а также — от вопроса, почему что-то не может быть сделано. Утверждается также, что решение, разработанное только наполовину полезнее применить сразу, чем ждать полностью завершенной стратегии неопределенный срок. Ошибки в компании исправляются сразу, как обнаруживаются, а вопросы задаются до тех пор, пока не откроется истинная причина проблемы.

В России философия кайдзен не слишком распространена, по мнению некоторых специалистов, это может быть причиной низких эффективности, производительности и конкурентоспособности на наших предприятиях. Среди немногочисленных российских компаний, внедряющих на своих производствах система кайдзен — Лукойл, Алроса, ГАЗ, Балтика, КАМАЗ, Росатомстрой, Гидросила, Банк «Союз».

kogio.ru

Кайдзен — Википедия. Что такое Кайдзен

Кайдзен, кайдзэн (яп. 改善 кайдзэн, ромадзи Kaizen; встречается неверный с точки зрения правил транскрипции вариант «кайзен») — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

«Кайдзен» в бизнесе — постоянное улучшение, начиная с производства и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потерь (см. Бережливое производство).

Впервые философия кайдзен была применена в ряде японских компаний (включая Toyota) в период восстановления после Второй мировой войны, и с тех пор распространилась по всему миру. Начиная с 1986 года, когда была издана книга Масааки Имаи «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success» («Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний»), термин «кайдзен» стал широко известен и был принят в качестве обозначения одной из ключевых концепций менеджмента. В 1993 году он вошел в новое издание New Shorter Oxford English Dictionary, который определяет кайдзен как непрерывное совершенствование методов работы, личной эффективности и так далее, то есть как философию бизнеса.

В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем её реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.[1]

Принципы кайдзен

Различные авторы выделяют разное количество ключевых принципов, на которых основывается кайдзен. При этом обычно в их число включают следующие принципы:

  1. Фокус на клиентах — для компании, использующей кайдзен, важнее всего, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов.
  2. Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.
  3. Открытое признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение. (Там, где нет проблем, совершенствование невозможно)
  4. Пропаганда открытости — малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.
  5. Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
  6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
  7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в её деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
  8. Развитие по горизонтали. (Личный опыт должен становиться достоянием всей компании)
  9. Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
  10. Самосовершенствование. (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач)
  11. Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
  12. Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определённого объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
  13. Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом.
  14. Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные)
  15. Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. (Не путай причину проблемы с её проявлениями).
  16. Встраивание качества в процесс как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества)
  17. Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех)

Кайдзен в разработке программного обеспечения

В конце 2000-х годов кайдзен стал набирать популярность в индустрии разработки программного обеспечения[2]. В частности, один из создателей методологии Scrum Джефф Сазерленд рассматривает кайдзен как процесс устранения помех (англ. impediments[3]), силами команды (а не одного скрам-мастера). На ретроспективном совещании идентифицируется наиболее серьёзная помеха, и задача по её устранению вносится в следующий резерв спринта (англ. sprint backlog) наравне с другими историями (англ. user stories), то есть вместе с оценкой трудозатрат и приёмочными тестами.

Кайдзен в психологии

Помимо применения в бизнес-сфере, по мнению психологов, применение принципов кайдзен способствуют развитию и достижению успеха как в профессиональной, так и в личной жизни. Любые перемены страшат людей, радикальные или революционные способы достижения поставленных целей часто неуспешны, потому что усиливают этот страх. Однако маленькие шаги кайдзен смягчают отрицательную реакцию мозга, стимулируя и рациональное, и творческое мышление[4].

Примечания

Литература

  • Роберт Маурер. Шаг за шагом к достижению цели: Метод кайдзен = One Small Step Can Change Your Life. — М.: Альпина Паблишер, 2014. — 192 с. — ISBN 978-5-9614-4788-0.
  • Масааки Имаи. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества = Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management. — М.: «Альпина Паблишер», 2010. — С. 344. — ISBN 978-5-9614-1347-2.
  • Масааки Имаи. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний = Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success. — М.: «Альпина Паблишер», 2011. — С. 280. — ISBN 978-5-9614-1618-3.
  • Масааки Имаи Японское чудо / М. Имаи // Свой бизнес. — 2007. — № 1. — С. 13-17.
  • Исикава, К. Японские методы управления качеством / Исикава, К. — М.: Экономика, 1988. — 215 с.
  • П. Веллингтон. Стратегии кайзен для успешных продаж = Kaizen Strategies for Customer Care. — СПб.: Питер, 2004. — С. 272. — ISBN 5-94723-164-6.
  • Коленсо, М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен / М. Коленсо. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 175 с.
  • Куликов, Г. В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. — М.:: Экономика, 2000. — С. 247. — ISBN ISBN 5-282-01982-5.
  • Мельникова, Е. В. Улучшения в стиле кайдзен / Е. В. Мельникова // Методы менеджмента качества. — 2007. — № 3. — С. 8-11.
  • Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента / под ред. Й. Кондо. — Н. Новгород : СМЦ «Приоритет», 2002. — 206 с.
  • И. Оу. Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее = Japanese Management: Past, Present and Future. — М.:: Эксмо, 2007. — С. 160. — ISBN ISBN 978-5-699-21789-2.
  • Кайдзен для рабочих / Группа разработчиков издательства Productivity Press. — М. Изд-во ИКСИ, 2007. — 152 с.

Ссылки

wiki.sc

Кайдзен идеи в производстве — принципы и концепция японской системы кайдзен

В современном мире производители Японии занимают лидирующие позиции в мире в разных сферах, что помогает стране находиться на четвертом месте в рейтинге мире по объему ВВП. Многие считают, что в большей степени успех связан с высокой работоспособностью населения и правильной управленческой стратегией.

Кайдзен — что это?

Японская философия или практика, делающая акцент на постоянном улучшении процессов производства, оптимизации управления и на повышении всех аспектов жизни сотрудников – это кайдзен. Для самих японцев — это способ правильно организовать производство и наладить взаимодействие работников, чтобы добиться успеха. Его можно использовать в любой сфере бизнеса, государственном управлении и даже в обычной жизни.

Философия кайдзен

Практика, эффективно работающая в Японии, основывается на важных принципах, ориентированных на успех. Ее адепты утверждают, что по рабочему месту каждого сотрудника можно понять их мыслительные способности, а это непосредственно отражается на эффективности труда. Система кайдзен предлагает пять правил по организации рабочего времени и пространства, которое называют 5S.

  1. Seiri – аккуратность. Необходимость исключить из рабочего пространства все лишние детали и процессы.
  2. Seiton – порядок. Подразумевает правильное и четкое распределение всех инструментов на рабочем месте. Проводить изменения можно только для проведения оптимизации.
  3. Seiso – чистота. Место, где человек работает, должно всегда быть чистым.
  4. Seiketsu – стандартизация. Для организации рабочего места и производственных процессов используются строгие правила.
  5. Shitsuke – дисциплина. Все сотрудники должны следовать правилам предприятия, без каких-либо отклонений.

Психология кайдзен

Методика является эффективной не только в профессиональной, но и в личной жизни. С этим согласны психологи разных стран. Все дело в том, что люди испытывают страх перед серьезными переменами, а методика кайдзен в психологии подразумевает совершение небольших шагов на пути к успеху, которые будут, наоборот, придавать человеку уверенности в себе, заставляя стараться еще больше, используя рациональное и творческое мышление.

Что такое кайдзен-блиц?

Японская философия управления для внедрения в компании требует долгого времени, но есть варианты для быстрого проведения улучшений. Кайдзен-блиц – практический семинар для радикальных изменений, чтобы в короткий промежуток времени улучшить результаты и показатели. В работу вовлекается весь персонал для создания эффективной рабочей машины. Кайдзен-блиц дает шанс сразу убедиться в том, что проведенная работа и внесенные изменения результативны.

Проведение кайдзен-блиц

Этапы

Срок

№1 – Составление планов и подготовка

  • изучение особенностей производства;
  • выбор и подготовка сферы для внесения изменений;
  • выявление проблемы;
  • выбор участников для команды;
  • разработка мероприятия.

0,5-2 дня

№2 – Проведение кайзен-блица

Первичное знакомство:

  • знакомство команды и распределение обязанностей;
  • определение целей;
  • раздача необходимых материалов;
  • при необходимости проведение обучения.

1 день

(1-3 ч.)

Понимание реальной ситуации:

  • сбор данных и наблюдение за работой;
  • формирование карты процесса;
  • подсчет времени при выполнении работы;
  • применение разных методов анализа.

1-2 дня

(по 3 ч.)

+ дополнительное время для сбора информации

Внедрение улучшений:

  • предложение новых идей и проверка из жизнеспособности;
  • согласование планов;
  • внедрение разработанных идей;
  • продумывание новых стандартов.

2 дня

(по 3 ч.)

№3 – Презентация результатов

  • подготовка презентации;
  • распространение результатов;
  • признание отличившихся работников;
  • контроль за исполнением планов.

2-3 дня

( по 1,5 ч.)

Общее время:

7-13 дней

Концепция кайдзен

Уникальная японская практика базируется на нескольких основных идеях, которые позволяют раскрыть ее суть.

  1. Кайдзен предполагает, что нет предприятия без проблем, но сотрудники не штрафуются при их появлении, а ручаются за то, что они не возникнут.
  2. Цель предприятия заключается не в получении прибыли, а в удовлетворении требований клиента.
  3. Одна из важных концепций утверждает, что нет ничего идеального и все нужно усовершенствовать.
  4. Японская система кайдзен подразумевает творческий подход.

Цели кайдзен

Благодаря правильному использованию японской философии можно в сжатые сроки получить результаты в нескольких направлениях.

  1. Работники предприятия обучаются, как бережно относиться к своему рабочему месту.
  2. Проводится расширение компетенции для всех сотрудников.
  3. Методика кайдзен дает шанс получить финансовые преимущества при незначительных инвестиционных вложениях и временных затратах.
  4. Увеличение производительности труда, что приводит к развитию предприятия, повышению прибыли и закреплению его в выбранной сфере.

Инструменты кайдзен

Для внедрения изменений и улучшения качества производства, необходимо использовать ряд инструментов.

  1. Уменьшение расходов. Чтобы этого достичь, необходимо постоянно увеличивать эффективность труда и снижать затраты на менеджмент и производство.
  2. Организация трудового процесса. Благодаря сохранению идеального порядка на рабочем месте можно в значительной мере повысить продуктивность и эффективность каждого сотрудника.
  3. Контроль качества. Приемы кайдзен способствуют выпуску качественной продукции и подбору для каждого конкретного бизнеса подходящей производительности труда.
  4. Систематизация. Эффективность предприятия можно поддерживать благодаря обучению и высокой дисциплины сотрудников.

Применение кайдзен

Благодаря использованию японской философии управления можно существенно повысить эффективность производства и продуктивность, а еще наладить рабочие процессы. Стратегия кайдзен подразумевает выполнение определенных шагов:

  1. Создание документной базы. Благодаря разработанным указаниям, директивам, правилам и другим документам можно систематизировать процессы производства и управления.
  2. Обеспечение порядка на рабочем месте. Каждый сотрудник должен следить за тем, чтобы все инструменты, используемые в работе, находились на своем месте.
  3. Четкое распределение обязанностей. Все работки на производстве должны понимать, что входит в их компетенцию и какую работу они выполняют. Это позволит не тратить время и силы напрасно.
  4. Объективные требования к работникам. Руководство должно установить четкие нормы производительности и не требовать слишком многого.

Кайдзен в бизнесе

Практика, предложенная Японией, направлена на постоянное улучшение. Каждый начинающий бизнесмен имеет возможность использовать метод кайдзен при формировании собственного предприятия. Для этой цели необходимо соблюдать правила 5S и в работе они выглядят примерно так:

  1. Каждый сотрудник в фирме должен понимать, какие дела являются первичными, а какие вообще не требуют внимания.
  2. На втором этапе внедрения кайдзен необходимо привести дела в порядок и расставить приоритеты. Сначала лучше использовать тайминг дел, то есть фиксировать время, которое тратится на выполнение каждой задачи.
  3. Упорядочить нужно не только свое рабочее место, но и мысли в голове. Поможет в этом ведение дневника.
  4. Пришло время систематизировать весь процесс с учетом проведенных ранее изменений.
  5. Японская философия кайдзен подразумевает то, что ни в коем случае нельзя сворачивать с выбранного пути и отступать назад.

Кайдзен на предприятии

Все описанные правила для бизнеса актуальны и для других сфер. Представленная методика управления имеет огромное количество принципов, но среди них можно выделить основные кайдзен идеи в производстве.

  1. Выявление и открытое признание существующих проблем.
  2. Производство должно быть ориентировано на клиентов, то есть на удовлетворение их потребностей.
  3. Тесное взаимодействие всех отделов и служб.
  4. Развитие поддерживающих взаимоотношений.
  5. Самодисциплина сотрудников.
  6. Обмен опытом и знаниями.
  7. Использование самых известных практик.
  8. Обучение персонала многими специальностями.
  9. Создание межфункциональных групп, которые находят проблемы и решают ее.

Кайдзен в повседневной жизни

Как уже было сказано, психологи рекомендуют использовать принципы японской философии управления для внесения изменений в свою жизнь, чтобы достичь гармонии и успеха. Поскольку кайдзен для жизни основывается на установлении порядка, первое, что нужно сделать – записать, в каких сферах хочется провести изменения. На следующем этапе необходимо продумать пути решения поставленных задач и начать пошагово к ним приближаться. Есть несколько направлений, которые стоит учитывать:

  1. Физическое развитие подразумевает выбор подходящего спортивного направления.
  2. Самосовершенствование основывается на выборе деятельности, которая поможет улучшить выбранную сферу жизни.
  3. Избавление от стрессовых ситуаций и успокоение.

Кайдзен в личной жизни

Уникальная философия, предложенная японцами, может быть использована в любой сфере жизни. Чтобы понять, как работает кайдзен в жизни, разберем пример, основанный на желании человека придерживаться здорового образа жизни.

  1. Проводим мозговой штурм для определения вещей, которые несут пользу и, наоборот, вредят. Лучше всего все записать.
  2. Следующий принцип кайдзен подразумевает проработку действий, например, для снижения калорийности рациона нужно отказаться от сладкого, а для физической активности забыть о лифте и больше двигаться. Начинать рекомендуется с малого.
  3. Нельзя забывать о правиле чистоты, поэтому нужно следить за тем, чтобы в доме не было грязного, а еще рекомендуется выбросить все ненужные вещи.
  4. Разработайте распорядок дня, которому необходимо четко следовать.
  5. Большое значение имеет дисциплина, поэтому не делайте себе поблажек и не отступайте от выбранного пути.

 

womanadvice.ru

Кайдзен — это… Что такое Кайдзен?

Кайдзен, кайдзэн (яп. 改善 кайдзэн?, ромадзи Kaizen; встречается неверный вариант «кайзен») — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

«Кайдзен» в бизнесе — постоянное улучшение, начиная производством и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потерь (см. Бережливое производство).

Впервые философия кайдзен была применена в ряде японских компаний (включая Toyota) в период восстановления после Второй мировой войны, и с тех пор распространилась по всему миру. Термин «кайдзен» стал широко известен благодаря одноимённой книге Масааки Имаи (1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success).

Начиная с 1986 года, когда была издана книга «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success», термин «кайдзен» был принят в качестве обозначения одной из ключевых концепций менеджмента. В 1993 году он вошел в новое издание New Shorter Oxford English Dictionary, который определяет кайдзен как непрерывное совершенствование методов работы, личной эффективности и так далее, то есть как философию бизнеса.

В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.

В области проектного менеджмента Кайдзен развился в японскую методологию управления инновационными проектами и программами — P2M.

Принципы кайдзен

Различные авторы выделяют разное количество ключевых принципов, на которых основывается кайдзен. При этом обычно в их число включают следующие принципы:

  1. Фокус на клиентах — для компании, использующей кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов.
  2. Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.
  3. Открытое признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение.(Там, где нет проблем, совершенствование невозможно)
  4. Пропаганда открытости — малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.
  5. Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
  6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
  7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
  8. Развитие по горизонтали. (Личный опыт должен становиться достоянием всей компании)
  9. Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
  10. Самосовершенствование. (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач)
  11. Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
  12. Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определённого объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
  13. Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом.
  14. Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные)
  15. Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. (Не путай причину проблемы с её проявлениями).
  16. Встраивание качества в процесс как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества)
  17. Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех)

Кайдзен в разработке программного обеспечения

В конце 2000-ых годов кайдзен стал набирать популярность в индустрии разработки программного обеспечения[1]. В частности, один из создателей методологии Scrum Джефф Сазерленд (англ.) рассматривает кайдзен как процесс устранения помех (англ. impediments[2], силами команды (а не одного скрам-мастера). На ретроспективном совещании идентифицируется наиболее серьёзная помеха, и задача по её устранению вносится в следующий резерв спринта (англ. sprint backlog) наравне с другими историями (англ. user stories), то есть вместе с оценкой трудозатрат и приёмочными тестами.

Примечания

Литература

  • Масааки Имаи Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества = Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management. — М.: «Альпина Паблишер», 2010. — С. 344. — ISBN 978-5-9614-1347-2
  • Масааки Имаи Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний = Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success. — М.: «Альпина Паблишер», 2011. — С. 280. — ISBN 978-5-9614-1618-3
  • Масааки Имаи Японское чудо / М. Имаи // Свой бизнес. — 2007. — № 1. — С. 13-17.
  • Каору, И. Японские методы управления качеством / И. Каору. — М.: Экономика, 1988. — 215 с.
  • П. Веллингтон Стратегии кайзен для успешных продаж = Kaizen Strategies for Customer Care. — СПб.: Питер, 2004. — С. 272. — ISBN 5-94723-164-6
  • Коленсо, М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен / М. Коленсо. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 175 с.
  • Куликов, Г. В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. — М.:: Экономика, 2000. — С. 247. — ISBN ISBN 5-282-01982-5
  • Мельникова, Е. В. Улучшения в стиле кайдзен / Е. В. Мельникова // Методы менеджмента качества. — 2007. — № 3. — С. 8-11.
  • Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента / под ред. Й. Кондо. — Н. Новгород : СМЦ «Приоритет», 2002. — 206 с.
  • И. Оу Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее = Japanese Management: Past, Present and Future. — М.:: Эксмо, 2007. — С. 160. — ISBN ISBN 978-5-699-21789-2
  • Кайдзен для рабочих / Группа разработчиков издательства Productivity Press. — М. Изд-во ИКСИ, 2007. — 152 с.

См. также

P2M — японская методология по управлению инновационными проектами и программами

Ссылки

brokgauz.academic.ru

Применение философии Кайдзен для современного управления компаниями



Японская история философии управления «Кайдзен» насчитывает уже множество столетий и являет собой философскую систему мышления. Она направлена на постоянное и, можно сказать, едва заметное совершенствование. В переводе с японского «Кайдзен» означает «непрерывное улучшение» («кай» — изменение, «дзен» — хорошо) [8]. Существует точка зрения, что именно благодаря этому философскому мышлению разрушенная войной японская экономика вновь возродила своё величие, впоследствии заняв лидирующее место в мировом бизнесе.

Ключевые слова: Кайдзен, японский менеджмент, персонал, философия менеджмента, этика бизнеса

В настоящее время бизнес следует по пути перехода от планово- распределительной к рыночной экономике. Эта классическая схема переходного процесса: содержит в себе три этапа: приватизация, капитализация и инновация.

Во времена приватизации рынку были выгодны банкроты, и в то время философия рынка заключалась в следующем: чем предприятие дешевле, тем лучше. После приобретения таких предприятий, которые также имеют солидные активы, по заниженным ценам, владельцы пытаются увеличить капитализацию, но в тяжелые времена мало кто может похвастаться средствами для инновационного обновления, которое требует больших инвестиций. В таких ситуациях, лучше всего применять систему кайдзен, так как она помогает справиться с проблемами и добиться ошеломляющих результатов без крупных инвестиций: кайдзен помогает во много раз повысить качество и производительность, уменьшить потери и риски, упростить организационную структуру, а также повысить гибкость организации. Полувековой опыт Японии в этой системе, убеждает, что все вышеперечисленное возможно.

Часто руководители предприятий сталкиваются с неграмотным использованием материальных и временных возможностей. Такое положения сильно снижает эффективность выполнения работы и замедляет процесс развития компании, следовательно, подъема прибыли нет.

Японская философия постоянного совершенствования Кайзден, может являться одним из способов решения вышеперечисленных проблем. Понятие «кайдзен», по своей сущности образуется из постоянного совершенствования системы производства и руководства. Само по себе учение «кайдзен» универсально, оно легко применимо как в работе отдельного звена, так и для совершенствования всей системы огромной корпорации, в этом и заключается его особенность.

По своей сути идеология Кайдзен является последовательным, непрерывным процессом, который улучшает все аспекты бизнеса, здесь вовлечены все отделы и звена, все сотрудники, начиная от простых рабочих и заканчивая топ-менеджерами. Кайдзен — это стиль мышления в японских корпорациях. Все компании пытаются развивать его в своих сотрудниках. Это путь на саморазвитие и совершенствование, как отдельной личности, так и части корпорации, где работает человек.

Философия Кайдзен распределяет различия между традиционными западными и японскими решениями к ведению бизнеса. Японские менеджеры сами признают, что их стиль ведения бизнеса изначально направлен на процесс постоянного улучшения качества и множества бизнес-процессов в долгосрочной перспективе, а не на краткосрочные конкретные результаты.

Вследствие повсеместного использования принципов Кайдзен, большое количество японских корпораций эффективно производят, разрабатывают и выигрышно реализуют свою готовую продукцию на международный рынок. Основой стратегии философии Кайдзен, является основательное осознание, что компания должна стремится достичь максимальных результатов, добиться успеха, и удержаться на плаву в бизнесе, и при этом получать прибыль, с помощью того что менеджмент фирмы прилагает максимальные усилия для удовлетворения потребностей потребителя.


Стиль Кайдзен подразумевает, что на предприятии вводится особая система управления всеми этапами деятельности, которая настраивает работников на постоянное стремление к собственному совершенствованию на работе, и не упускает из виду их способности и усилия направленные в сторону улучшения дел компании. В отличие от западного управления, где подразумевается награждение и поощрение только за результат.

Кайдзен — это система, которая постоянно усовершенствует свойства, технологии, действия, корпоративную культуру, производительность труда, прочность, лидерство и остальные качества деловой жизни фирмы.

Акцент ставится на персонале, потому что во многом от персонала зависит, какое качество продукции или услуг выпускает компания. Эта система включает в себя все отделы, от руководителей до рядовых сотрудников.

Система кайдзен состоит из 5 основных идей. Чтобы все пункты идеи сохранялись, нужно чтобы существовали условия для их полной реализации.

Первая идея — это командная служба. Она исключает эгоизм на рабочем месте. Вся команда борется за общую цель, как бригада, и за желаемый результат в итоге. Сотрудники всех отделений трудятся во благо собственных коллег и компании. Хороша эта идея тем, что происходит постоянный обмен информацией, обоюдное обучение и своевременное выполнение работы и т. д.

Вторая идея состоит в том, чтобы работники занимались саморазвитием. Так называемая индивидуальная наука. Кайдзен подразумевает, что любой работник должен увеличивать свою самодисциплину во всех сферах труда. Это управление качеством работы, соблюдение требований, расходование ресурсов: материальных, денежных и временных и т. д.

Третья идея это нравственное положение в компании. В любом случае, независимо от того достигла ли компания фурора в реализации или же нет, работники не имеют права сдаваться, и должны сохранять нравственный дух на высоком уровне. Управление должно вводить в практику работы различные мотивационные программы, вроде наград, отличные условия труда, систем поощрений, отпуска, пособия, страхование, предоставление кредитов и прочее.

Четвертая идея основана на кружках качества. Это основополагающий элемент во всей системе Кайдзен. В компаниях необходимы кружки качества, в состав которых будут входить все отделы и сотрудники любых квалификаций и уровней. В таких кружках работники будут постоянно обмениваться мнениями, идеями, навыками и опытом по поводу усовершенствования работы компании. Обмен информацией и взаимодействие позволяет выявить проблемы и эффективные способы их решения, а также повышения качества работы в сравнении с другими работниками.

Пятая идея это предложения по улучшению. Работникам нужно открыто высказывать свое мнение, даже абсурдное. Причем ранг, занимаемый в управлении, не должен быть учтен. Все должны быть в равной степени принято к сведенью.

Философия Кайдзен — это процесс который не требует больших затрат, и практически не нуждается в использовании многих инструментов. Совершенствуясь, компания выходит на новый уровень, находя уязвимые места и постепенно их решая. Для того чтобы зафиксировать достижения, итог необходимо отразить в неких стандартах. Вывод, Кайдзену нужна стандартизация. Для этого существуют методы, которые очень связаны с этой философией. Это кружки качества, КК (контроль качества), SQC (контроль качества при помощи статистики), TQC (всеобщий контроль качества, который охватывает всю компанию).

В современном мире большая часть компаний, таких как Toyota, Ford, Boeing, Airbus, GE, Scania, Alcoa, Xerox и др, являющихся индустриальными лидерами в соответствующих отраслях признали производственную систему на основе принципов Кайдзен под названием Лин, ориентированную на создание инноваций с упором на конкурентную среду. Лин — бережливое производство.


Сегодня в мировом машиностроении практически везде эти принципы являются основой корпоративной философии. Так, в 2004 году эта практика пришла и в Россию. На сегодняшний день десятки и сотни отечественных предприятий, включая РУСАЛ, Группу ГАЗ и КАМАЗ не просто начали строить подобные производственные системы, но и достигли немалых результатов.

Главной целью методик бережливого производства является повышение операционной эффективности, а специфика его инструментов связана, главным образом, с тем, что они не направлены на изменение глобальной организационной структуры предприятия.

Компетентные эксперты выдвигают мнение, что правильное освоение и применение методик бережливого производства российскими компаниями приобретает дополнительную ценность в связи с тем, что может помочь выйти из того тупика, в котором оказались отечественные предприятия по причине «внедрения» систем менеджмента качества и их сертификации на соответствие международному стандарту ИСО 9001:2000. Некоторое число российских компаний делает ставку конкретно на внедрение и сертификацию систем менеджмента качества (СМК), при этом надеясь на повышение эффективности производства. Данная политика в большинстве случаев приводит к серьезным затратам, в то время как позитивный экономический эффект от этого внедрения получают не более 20 % компаний.

Причиной этих неудач можно считать тот факт, что внедрение СМК в основном сводится к бесконтрольному тиражированию процессов и процедур иных компаний с аналогичной специализацией. В итоге СМК остается просто инородным телом в производственной системе, функционирующей и развивающейся параллельно существующей системе. На самом деле, производственная система и СМК — это идентичные понятия. Именно в этом и состоит главная ошибка. По этой причине и сертифицированные СМК российских предприятий зачастую «не работают», а внедрившие их компании не могут воспользоваться в своей практике теми полезными принципами организации производства, которые заложены в стандартах ИСО 9000:2000. И здесь инструменты бережливого производства способны оказать неоценимую помощь, объединяя СМК и сложившуюся на предприятии производственную систему в единое целое. Эта связь осуществляется через блок «измерение, анализ, улучшение», присутствующий в любой сертифицированной СМК. Методологии экономного производства это приборы неизменного совершенствования, которые позволяют:

– измерить имеющие место быть процессы;

– провести анализ: почему имеющиеся процессы не позволяют достичь целей фирмы по понижению расходов, подъема объемов, производства и так далее.

Кайдзен — в переводе с японского «постоянное совершенствование» — база любой успешной производственной системы. Впрочем, методологии и приборы бережного производства не полностью формализуют понятие «кайдзен».

Например, с 2007 года коллектив ОАО «Завод «Сарансккабель» брал на вооружение основы Экономного производства японской компании «Тойота». Навык данной компании и прочих западных производителей указывает, что бережное производство позволяет достигать наибольших результатов с кратчайшими расходами. Впрочем, заинтересованность западной системой разъясняется к тому же тем, что почти все меры, компоненты ключевые основы экономного производства, на предприятии теснее начали внедряться вне зависимости от основ «Тойоты».

Долгое время с успехом внедряется все, что касается культуры производства. Жители страны восходящего солнца непосредственно начинали с нее и считают, что культура производства — самое основное, так сказать, основа системы. На «Сарансккабеле» почти все делается в данном направлении. Общий уход за оборудованием, включающий постоянные санитарные часы, техническое обслуживание и своевременный ремонт изначально выполняются на предприятии. Большое внимание постоянно уделялось и организации рабочего места: любая деталь, любой инструмент обязаны пребывать практически постоянно в свободном доступе и лежать в строго конкретном порядке. В общем, работа фирмы строится вполне под потребителя, принимает во внимание все его просьбы, выявляет то, чем он недоволен, после этого выполняются своевременные исправления. Чтобы достичь желаемого результата ведутся выборочные опросы как внутри фирмы, из числа различных служб, которые выдвигают собственные предложения по улучшению работы, но и между потребителей, посещающих завод.

Следует заметить, что бережливое производство, которое дает ощутимые результаты, — это кропотливая работа всех членов коллектива и всех служб. Работа отдела маркетинга одна из самых важных. Отдел маркетинга должен обеспечить цеха заказами, а также и выгодно продать продукцию. Идея бережливого производства подразумевает абсолютно другой порядок ценообразования. Окончательная цена товара — это та, которую потребитель готов за нее отдать. Следовательно, вся работа должна быть основана на том, чтобы все издержки и запланированная прибыль была уложена в эту сумму.

Система бережливого производств позволяет без особых дополнительных затрат в 2 раза повысить производительность труда, на 90 % сократить время выпуска продукции и уровень запаса. Она дает возможность сделать все с меньшими затратами, и одновременно предоставлять потребителю то, что он хочет.


Практика внедрения бережливого производства представляет собой широкомасштабную работу, которая пропагандирует ценности японских учений и их главные направления.

Второе что нужно отметить, это то, что важна технология. Оборудование играет важнейшую роль в производстве. Оно должно быть настроено так, чтобы не было никаких перерасходов на исправление ошибок.

Наиважнейшим управленческим решением остается то, что существует комплексная программа для всех направлений. Для этого создаются кайдзен-группы на разных уровнях — от бригадных и цеховых, до кайдзен — группы замдиректората. Каждая группа работает в отведенных специальных участках, у каждой группы есть своя программа, и все в результате направлено на то чтобы повысить эффективность работы всей компании.

Все группы сдают отчет о проделанной работе каждый месяц, а также предлагают свои решения по улучшению деятельности их группы.

Переходя к выводу можно сказать, что стремление фирмы остаться на плаву, и получать доход, прямо пропорционально направлению её менеджмента на удовлетворение запросов потребителя и его обслуживание. Весьма существенны улучшения, касающиеся цены, качества и дисциплины поставки (соответствие требованиям по объемам и срокам). Кайдзен — это стратегия совершенствования, она исходит из того, что любые действия компании должны, в конечном счете, вести к повышению лояльности покупателя.

Литература:

  1. Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. М: Альпина Паблишер, 2013. — 472 с.
  2. Джеффри К. Лайкер. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. М: Альпина Паблишер, 2016. — 408 с.
  3. Дон Теппинг, Энн Данн. Бережливый офис. Устранение потерь времени и денег. М: Альпина Паблишер, 2016. — 320 с.
  4. Майкл Томас Вэйдер. Инструменты бережливого производства II. Карманное руководство по практике применения Lean. М: Альпина Паблишер, 2015. — 160 с.
  5. Масааки Имаи. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. М: Альпина Паблишер, 2011. — 274 с.
  6. Масааки Имаи. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества. М: Альпина Паблишер, 2016. — 424 с.
  7. Роберт Маурер. Шаг за шагом к достижению цели. Метод кайдзен. М: Альпина Паблишер, 2015. — 192 с.
  8. http://www.vzzvzz.com/kanban-kaidzen/

Основные термины (генерируются автоматически): бережливое производство, компания, производственная система, экономное производство, система, предприятие, кружок качества, идея, эта, бережное производство.

moluch.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о