как грамотно внедрить ее на производстве

Вопросы, рассмотренные в материале:

• Что такое система кайдзен
• Каковы принципы системы кайдзен
• Какие элементы и команды использует система кайдзен
• Как внедрить систему кайдзен

Современные компании из Японии занимают лидирующие позиции в самых разных сферах производства, выводя страну на четвертое место в мировом рейтинге по объему ВВП. Успех этого государства объясняется, с одной стороны, высокой работоспособностью его жителей, а с другой – использованием грамотной управленческой стратегии. Именно о ней и пойдет речь в нашей статье – вы узнаете, что такое система кайдзен, на какие основные принципы она опирается, может ли дать столь высокие результаты на вашем предприятии и как ее правильно внедрить.

Что такое система кайдзен

Кайдзен – это японская философия или практика, цель который состоит в постоянном улучшении производственных процессов, оптимизации управления, работе над всеми аспектами жизни сотрудников.

Японцы видят в данной системе возможность грамотно организовать производство, наладить взаимодействие между членами команды и добиться наилучшего результата. Кайдзен подходит для решения задач в самых разных сферах бизнеса, в государственном управлении, в обычной жизни.

Считается, что по рабочему месту человека можно судить о его мыслительных способностях, причем последние непосредственно сказываются на эффективности труда.

В системе кайдзен существует пять правил организации рабочего времени и пространства, для краткости их обозначают 5S:

1. Seiri, то есть аккуратность. Этот принцип требует отказаться от лишних процессов и деталей в рабочем пространстве.
2. Seiton, или порядок, в соответствии с которым работник должен грамотно и четко распределять инструменты на рабочем месте. Любые изменения допускаются лишь при условии, что этого требует оптимизация.
3. Seiso, или чистота. Рабочее место должно всегда быть чистым.
4. Seiketsu, или стандартизация. Организация рабочего места и производственных процессов производится на основе строгих правил.
5. Shitsuke, то есть дисциплина. Все сотрудники предприятия должны беспрекословно выполнять установленные в компании правила.

Немаловажно, что японская система кайдзен работает как в профессиональной, так и в личной жизни, о чем говорят психологи из разных стран. Чаще всего проблемы возникают из-за того, что люди опасаются серьезных перемен, тогда как в психологии данная методика предполагает движение к успеху за счет небольших шагов. Таким образом, человек обретает уверенность в себе, легче и быстрее идет к цели, применяя рациональное и творческое мышление.

 

Мир узнал о системе кайдзен благодаря Масааки Имаи, автору книги «Кайдзэн: ключ к успеху японских компаний». Она вышла в Англии в 1986 году, а в 1997-м Масааки Имаи выпустил вторую книгу «Гэмба Кайдзэн: путь к снижению затрат и повышению качества». В ней шла речь о производственных аспектах в данной концепции. Стоит пояснить, что «гэмба», или «гемба» – общий термин для обозначения места, где производится продукция, то есть цеха, офиса, лаборатории.

Масааки Имаи открыл консалтинговую компанию, в течение долгого времени работал в сфере рекрутинга и подбора персонала, создал институт «Кайдзен», в котором обучают менеджменту с использованием системы кайдзен. Кроме того, он сам консультирует организации, стремящиеся перейти на работу по данной системе.

Сегодня существует немало различных статей, пособий, учебников, посвященных системе кайдзен, ее использованию на предприятиях. Все они базируются на книгах Масааки Имаи и описывают опыт компаний, работающих по системе управления кайдзен.

Основные принципы системы кайдзен

Фокус на клиентах. Главной задачей компании и ее персонала считается удовлетворение потребностей заказчиков при помощи продукции или услуг.

Постоянные изменения. Во всех сферах деятельности или жизни предприятия непрерывно должны происходить хотя бы небольшие изменения. Они могут касаться снабжения, производства, продаж, взаимоотношений между членами команды, пр.

Умение признавать проблемы. Если команда не видит свои трудности, ей закрыт путь к дальнейшему совершенствованию. Любая поступившая жалоба должна восприниматься позитивно, ведь она позволяет руководству узнать о проблеме, а значит, повысить качество продукции или услуги. Если управленцы хотят использовать интересующую нас систему, им придется открыто обсуждать возникающие трудности.

Создание рабочих команд. Каждый специалист компании входит в рабочую команду и соответствующий кружок качества. Только принятые на работу сотрудники попадают в клуб «первогодок».

Управление проектами посредством межфункциональных команд. Чтобы добиться успеха, команда должна выходить за рамки одной функциональной группы. Данный принцип имеет непосредственное отношение к ротации, используемой в японском менеджменте.

Рекомендуем статьи по металлообработке

• Марки сталей: классификация и расшифровка
• Марки алюминия и области их применения
• Дефекты металлический изделий: причины и методика поиска

Создание «поддерживающих взаимоотношений». Компания должна не только стремиться к высоким финансовым результатам, но и заботиться о вовлеченности сотрудников в ее деятельность. В кайдзен именно от руководства зависит возможность формирования хороших взаимоотношений между персоналом, и такая политика в итоге приводит к отличным результатам в масштабах всего предприятия. Однако нужно понимать, что для этого потребуется время.

Развитие по горизонтали. Личный опыт работников рассматривается как достояние всей компании.

Развитие самодисциплины. Специалисты должны контролировать и уважать самих себя, других сотрудников и компанию в целом.

Самосовершенствование.

Каждый сотрудник должен приучить себя самостоятельно разбираться с вопросами, входящими в сферу его ответственности. Иными словами, необходимо уделять максимум времени решению собственных задач, а не задач других специалистов.

Информирование каждого сотрудника. Предприятие должно предоставлять своему персоналу максимально полную информацию о своей деятельности.

Делегирование полномочий каждому сотруднику. Работники организации получают определенный спектр полномочий, проходят обучение множеству специальностей, обладают немалым объемом навыков, пр.

Управление. Этот принцип системы кайдзен требует планирования действий и дальнейшего сравнения плана с полученным результатом.

Согласно данной системе, необходимо анализировать текущую ситуацию на предприятии и все действия. При этом опираться можно только на достоверные данные, чтобы получить выводы, которые действительно смогут быть полезны.

Устранение факторов, вызывающих проблемы, и предотвращение рецидивов. Здесь не стоит забывать, что причина проблемы и ее проявление – это совершенно разные вещи.

Стремление встроить качество в процесс на самых ранних этапах работы, но нужно понимать, что проверка не создает качество.

Стандартизация. Этот принцип предполагает, что для достижения успеха могут использоваться только методы, проверенные на практике.

Элементы и команды системы кайдзен

5 элементов системы Кайдзен

Речь идет о компонентах, представляющих собой основу данной концепции. Нужно понимать, что ждать результата от работы в рамках данной философии можно лишь при наличии сразу всех пяти критериев.

Первым элементом считается командная работа. Достижение успеха невозможно, если каждый сотрудник предприятия не будет ощущать себя членом сплоченной группы. В основе командной работы лежат старания каждого специалиста ради общего результата. Для этого сотрудники должны постоянно обмениваться актуальными сведениями, проходить взаимное обучение, своевременно выполнять собственные обязанности.

Второй компонент – персональная дисциплина. Она должна находиться на высочайшем уровне, причем во всех структурах компании. Задача каждого сотрудника – постоянно работать над собственной дисциплиной в каждом трудовом аспекте, чтобы команда могла добиться успеха. Речь идет о тайм-менеджменте, качестве выполнения стоящих перед специалистом задач, соблюдении требований и стандартов, разумном использовании ресурсов.

Третий критерий представляет собой формирование необходимого морального состояния. Позитивный настрой и стремление к успеху нужны членам команды даже в том случае, когда компании не удается реализовать все изменения и добиться поставленной цели.

Для этого высшее руководство должно использовать мотивационные инструменты. Не менее важную роль играют достойные условия труда, куда входят оплачиваемый отпуск, пособия, оплата медицинских услуг, предоставление кредитов и ссуд.

Четвертый элемент – это кружки качества, которые считаются одной из обязательных составляющих концепции. В такой группе выстраивается постоянное взаимодействие между работниками различных уровней. На встречах они делятся друг с другом новыми идеями, умениями, технологиями. За счет такой схемы работы удается объективно оценивать, насколько эффективна деятельность кружка и всей компании.

Пятый элемент предполагает возможность специалистов, вне зависимости от их ранга, предлагать способы улучшения процессов в компании. Суть данного принципа в том, что даже, казалось бы, абсурдная идея должна быть рассмотрена.

5 команд системы кайдзен

Само название системы переводится как «команда», а принцип ее действия базируется на создании и постоянной поддержке пяти команд. Причем каждая из них имеет свои типы задач. Все группы, кроме постоянной, функционируют на протяжении кайдзен-сессии, последняя занимает 2–5 дней и нацелена на достижение определенной цели.

Итак, в постоянную команду входят все люди, ежедневно приходящие на работу в компанию, то есть рабочие, служащие.

Команда по решению возникших проблем формируется, если нужно справиться с конкретной трудностью, появившейся в процессе работы. Группа формируется из 6–8 специалистов и функционирует до того момента, когда будет найдено решение проблемы.

Кросс-функциональная команда представляет собой группу аналитиков. Их задача состоит в том, чтобы оценивать действующие в компании процессы и предлагать варианты их улучшения. Роль аналитиков играют сотрудники предприятия разного уровня: от рядовых специалистов до руководителей отдельных направлений.

Команда по реализации решений создается для работы с подготовленными на предыдущих этапах методами улучшения рабочего процесса. В данную группу попадают специалисты из всех трех предыдущих команд.

Малая группа необходима, чтобы разработать, внедрить и использовать специфические или новые процессы. В нее входят рабочие и исполнители низшего звена, руководители подразделений из первых двух команд.

Бережливое производство в системе кайдзен

Бережливое производство представляет собой концепцию управления производственным предприятием, в основе которой лежит борьба с любыми потерями.

Нужно понимать, что система бережливого производства кайдзен базируется на таких принципах:

Постоянное улучшение

Именно в этом состоит суть философии кайдзен, поэтому данный принцип считается ключевым в бережливом производстве.

Постоянное улучшение необходимо, чтобы шло развитие, в противном случае расходы, а значит, и цены будут увеличиваться, что приведет к потере компанией своего места на рынке.

Таким образом, непрерывное улучшение должно восприниматься персоналом компании как норма. Этот принцип не может навязываться, нельзя требовать его соблюдения от персонала – такая система встраивается в деятельность предприятия «по умолчанию».

Уважение к человечеству

Бережливое производство и люди – это две основные и непосредственно связанные друг с другом составляющие системы. Есть владельцы бизнеса, которые видят свою главную цель в том, чтобы заработать максимальную сумму. Но в результате со временем они теряют свою репутацию и заработанные средства.

Руководство предприятия должно заботиться о подчиненных, клиентах и обществе в целом. Любому члену команды хочется ощущать свою значимость, видеть, что он важен для развития компании и человечества. Тогда как клиентам необходимо чувствовать заботу со стороны продавца товара или услуги. Общество должно понимать, что фирма разделяет его ценности, беспокоится о состоянии планеты и будущем.

Выравненное производство

Рабочая нагрузка не может изменяться в зависимости от дня. Обычно производитель сильно зависит от клиентов, объема заказов. Если компания простаивает, это приводит к недопустимым расходам.

Генри Форд был уверен, что производители не должны зависеть от заказов. Добиться этого можно, если понижать цены на продукцию за счет сокращения издержек. Каждый новый автомобиль Форда обычно обходился покупателю дешевле, чем предыдущий. Это позволяло бизнесмену быть уверенным в сохранении спроса. Но такой результат невозможен без использования принципов бережливого производства системы кайдзен на предприятии.

Можно прогнозировать количество покупателей, готовых заплатить за ваше предложение 100 долларов, если у вас есть данные о предыдущем периоде. Однако вы можете скинуть цену до 80 долларов, но при этом поднять уровень качества и продавать гораздо большие объемы продукции. В результате вы только выиграете.

Продукция «точно в срок»

Если продукт лежит на складе, вам не избежать огромных финансовых потерь. То же самое относится к ситуациям, когда не удается изготовить товар по вине поставщика.

Чтобы избежать таких несостыковок и реализовать принцип «точно в срок», многие современные компании работают по системе организации производства и снабжения «Канбан».

Встроенное качество

При работе по системе кайдзен качество встраивается в:

• процесс производства;
• конструкцию деталей;
• упаковку;
• доставку.

Таким образом, дефекты удается обнаруживать на ранних стадиях и сразу исправлять их. В результате предприятие сокращает свои затраты и достигается возможность непрерывного производства.

Устранение и повторное использование отходов

Бережливое производство невозможно, если компания отказывается от утилизации или использования отходов.

Нужно понимать, что бережливое производство включает в себя множество аспектов, раскрыть которые в рамках одной статьи не представляется возможным. Тем не менее, стоит отдельно сказать о его инструментах:

Хошин Канри (Hoshin Kanri)

Речь идет о совмещении целей предприятия с планами среднего менеджмента и действиями. Таким образом удается обеспечить последовательное достижение стратегических целей, избавиться от отходов, появившихся из-за проблем с коммуникацией.

Андон (Andon)

Это визуальная система обратной связи, благодаря которой все члены команды узнают о текущем статусе производства, а операторы могут остановить производственный процесс.

Андон используется в качестве инструмента связи в реальном времени на заводе и позволяет моментально узнать о возникающих проблемах.

Отходы (Waste)

Под отходами понимают все, что происходит в процессе производства, но при этом, по мнению клиента, не повышает ценность продукта. Отказ от отходов считается основным направлением работы в рамках бережливого производства.

Пока-Йоке (Poka-Yoke)

Речь о том, что необходимо обнаруживать ошибки и предотвращать их появление в производственных процессах. Таким образом удается добиться нулевых дефектов, а значит, значительно экономить, ведь найденный на этапе производства брак приводит к значительно меньшим убыткам.

Также существует такой инструмент бережливого производства как gemba-кайдзен – на нем стоит остановиться более подробно.

Gemba в системе кайдзен

Если руководитель решил начать работать на российском предприятии по системе кайдзен, он должен быть хорошо ознакомлен с обстановкой на производстве, в местах создания продукции, оказания услуг. В кайдзен это место называется общим словом gemba.




Начальник должен периодически приходить на производство, тогда в сложных ситуациях ему будет проще понять, что вызвало неполадки и как с ними справиться. Без этого показатели компании будут постепенно снижаться, увеличатся расходы, упадет качество продукции, будет испорчен моральный климат в коллективе, потребуется больше времени на выполнение заказов. В итоге клиенты останутся недовольны качеством услуг.

Gemba предполагает несколько правил, согласно которым руководитель должен:

• каждый день приходить не территорию («gemba»), а не только в критических ситуациях;
• проверять жалобы и выявлять брак;
• на месте принимать временные контрмеры;
• искать основные причины трудностей;
• осуществлять стандартизацию, ведь она позволяет снизить вероятность повторения проблемы.

Повторим, что система кайдзен подходит для компаний, осуществляющих свою деятельность в самых разных сферах. Изначально концепция применялась на автомобильных заводах «Toyota», однако она не имеет узкой направленности и может использоваться в любом бизнесе, занимающимся производством товаров/оказанием услуг. Так, для банка gemba – это операционный зал, в отеле – это ресепшен, а для интернет-магазина – сайт.

В бизнесе под «gemba» понимают место производства товара/оказания услуги. Благодаря разнообразным методикам (TFM, 5S, TQM, управление циклами PDCA/SDCA) компании сокращают долю потерь и постоянно работают над качеством, безопасностью, производительностью, сроками доставки. Таким образом организация наращивает свою конкурентоспособность, покупательскую удовлетворенность и прибыль.

Как внедрить систему кайдзен на производстве

Чтобы внедрить систему кайдзен, компании придется пройти 10 основных шагов:

1. Обучение

На этом этапе руководство выбирает небольшую группу сотрудников – именно они в дальнейшем, пройдя обучение, займут место кураторов и смогут отбирать членов будущей команды. Подготовка включает в себя инструментарии постоянного совершенствования, а именно семь инструментов контроля качества, семь видов неоправданных потерь, техники подготовки карты потоков создания ценности и карты процессов. Команде необходимо освоить навыки управления изменениями, чтобы потом проводить реально полезные для предприятия улучшения.




2. Выбор проекта

Добиться максимальных результатов после обучения системе кайдзен можно лишь при условии, что теория будет использоваться на практике. Сотрудник должен уметь выявить такую проблемную область, где могут использоваться его знания. Речь может идти об участках с незавершенным производством; процессах/производственных участках, где есть узкие места или возникают задержки; участки, на которых компания не способна удовлетворить пожелания клиентов, а также зоны, испытывающие на себе серьезное влияние со стороны рынка. Когда удалось определить соответствующий процесс, необходимо детализировать проблему и приступить к реализации кайдзен-мероприятия.

3. Выбор команды

В первую очередь в команду вступают эксперты в процессно-целевой области. Кроме того, в нее попадают менеджеры процесса, финансовый персонал, управленцы, IT-специалисты, а также все сотрудники, владеющие информацией относительно реализации проекта.

4. Карта потоков создания ценности

Речь идет о полной рационализации производства. Она позволяет анализировать и проектировать движение материалов и данных, используемых в процессе создания товара, его передачи потребителю или оказания услуги. В этом случае необходимо понять непрерывную последовательность процесса и информационного потока, а также рассчитать добавленную стоимость операции в противоположность никак не участвующим в создании добавленной стоимости операциям или неоправданным расходам. Отметим, что добавленная стоимость обычно определяется как результат работы, который оплачивает покупатель.

5. Подготовка карты процесса

Данная операция необходима, чтобы подробно рассмотреть одну часть единого процесса – в этом и состоит главное отличие карты процесса от карты потоков создания ценности. Также во время подготовки данной карты члены команды могут договориться о фактических операциях для получения готового продукта или услуги. Таким образом удается без труда выявить действия, не создающие добавленной стоимости и повышающие сложность работы.

6. Формирование ключевых показателей

В первую очередь на данном этапе нужно определить систему показателей для процесса. После того как это сделано, специалисты собирают сведения для этой системы. В результате рабочая группа понимает, насколько новый процесс лучше прежнего, после чего устанавливаются текущие коэффициенты функционирования.

7. Анализ временных затрат

Этот инструмент используется для сбора и проверки длительности цикла данных относительно операции или процесса. Таким образом обеспечивается тщательное изучение каждого аспекта деятельности и полноценный анализ основной причины.

8. Разработка и реализация системы постоянного совершенствования

Команда планирует изменения, опираясь на сведения, полученные после анализа данных и мозгового штурма. Далее запланированные действия необходимо реализовать. Нередко используют отслеживание поведения, детализируя действия, ответственность, сроки, корректировку информации об актуальных процессах на производстве. Благодаря отслеживанию поведения повышается вероятность успеха, а также удается выявить все существующие вмешательства.

9. Контрольная фаза

Нужно понимать, что важна не только сама реализация, команда должна подготовить планы управления, ведь у нее есть 30–60 дней после внедрения, чтобы оценить роль внесенных изменений. К ключевым элементам системы кайдзен принято относить последующую деятельность, цель которой состоит в обеспечении непрерывного, а не временного улучшения.

Обычно система показателей охватывает преимущество и время цикла, интенсивность образования дефектов, требуемые действия, правда, нужно понимать, что показатели меняются, когда целевой процесс относится к процессам управления.

10. Стимулирование идей

Руководство вводит систему материальной мотивации, чтобы сотрудники повышали продуктивность работы команды и компании в целом.

Почему переход на систему кайдзен может не состояться

Переход на систему кайдзен может не принести желаемого результата, если члены команды не достаточно заинтересованы в этом. Нужно понимать, что кайдзен не является только набором инструментов, речь идет о принципе мышления, суть которого в долгосрочном улучшении процессов компании каждым сотрудником.




Итак, есть несколько причин, по которым внедрение системы кайдзен оказывается бесполезным:

Причина № 1. Система воспринимается как краткосрочный проект.

Такой подход невозможен, ведь кайдзен – это стратегия компании на долгий срок. Но не нужно считать, что в этом случае не получится добиться результата за небольшой отрезок времени. Концепция достаточно проста для понимания, поэтому может показаться, что работать с ней совсем легко. Однако это не так – нужно немало постараться, чтобы весь коллектив смог овладеть ею и понять ее смысл.

Ключевая трудность реализации концепции кроется в том, что многие компании хотят как можно быстрее получить положительный результат. После провала они отказываются от данного подхода, считая его неуместным в их конкретном случае. На самом же деле, на начальных этапах можно заметить выгоды только в мелких масштабах, и только со временем кайдзен повлияет на всю деятельность предприятия.

Причина № 2. Концепция внедряется в компании с бюрократическим мышлением.

Бюрократия, строгие правила, регламентированные процедуры и люди, не готовые к каким-либо переменам, несовместимы с системой кайдзен. Кроме того, она не принесет пользы, если за перемены официально или неофициально наказывают, а любые инициативы, направленные на повышение эффективности работы, блокируются.

Причина № 3. Менеджмент формально относится к изменениям.

Иногда компании заявляют о реализации данной концепции, но отказываются от ее использования на практике. Некоторые организации понимают под системой кайдзен просто установленный в офисе ящик для предложений. О нем забывают, редко в него заглядывают, а говорить об обучении сотрудников системе кайдзен и вовсе не приходится. В итоге все оказавшиеся в ящике предложения остаются без внимания, а проблемы не устраняются.

Сложно переоценить, насколько в этом случае важна поддержка со стороны управленцев: руководство не может просто играть роль сторонников перемен, оно должно целиком принимать долгосрочные обязательства системы. Именно начальство способно вдохновить персонал своим энтузиазмом, на личном примере показать, как важно непрерывно искать новые и более результативные подходы к работе.

Причина № 4. Не обеспечивается необходимая подготовка.

Кайдзен бесполезен, если сотрудники не пользуются всем набором инструментов и концепций, но для этого им нужна соответствующая подготовка. Обязательным условием успеха являются инструменты, особенно анализ «5 почему» и понимание, что совершенствование может идти по всем направлениям деятельности.

Нужно понимать, что, согласно философии кайдзен, над улучшением процессов работает не только определенная группа, а каждый сотрудник компании.

Особенности внедрения КАЙДЗЕН и «бережливого производства» в отечественном бизнесе

Не только отдельные компании, но и все украинская экономика находится сегодня в самом начале внедрения принципов КАЙДЗЕН. На некоторых предприятиях уже пытаются использовать эту систему, на других только слышали о ней и хотели бы попробовать. Однако процесс, по мнению А. СОКОЛОВОЙ, шел бы гораздо быстрее, если бы все правильно понимали, о чем, собственно, идет речь.

Ранее, когда в нашем информационном пространстве появились первые переводы книг на тему Лин (Lean), этот термин перевели как «бережливое производство». Термин прижился, и те, кто не сталкиваются с этой системой непосредственно, воспринимают ее как некий привет из далекого прошлого – как «…экономика должна быть экономной…» или что-то в этом роде. И сразу же принимают эту идею в штыки – мол, пробовали мы уже беречь и экономить, и ничего хорошего из этого не вышло.

– На самом деле идея «бережливого производства» состоит вовсе не в том, чтобы просто сокращать расходы, – поясняет эксперт. – Если что-то действительно нужно беречь, то это – время. А если нужно на чем-то экономить, то только на расходах, не нужных ни заказчику, ни производителю. Суть «бережливого производства» – это следить за временем от момента получения заказа до момента получения денег за выполненную работу и стремиться уменьшить это время.

Рис. 1  Деятельность компании с точки зрения потребителя

На практике же решения часто принимаются прямо противоположные. К примеру, руководитель читает отчет за очередной период и видит, что расходы вот-вот начнут превышать доходы. Что делать? В сознание тут же входит депрессивный сценарий: если ситуация настолько плоха, почувствовать это должен каждый. И руководитель принимает «гениальное» решение уменьшить зарплаты своим сотрудниками. А если предприятие непосредственно связано с производством, возможно еще и применение дополнительных мер: закупить комплектующие или сырье подешевле – пусть даже это отразится на качестве, но расходы явно снизятся!

Можно ли таким образом достичь желаемого результата? Специалисты считают, что можно, но выровнять баланс удастся только в краткосрочной перспективе. Если из-за неумения руководства вести бизнес пострадают сотрудники, которые фактически создают добавленную стоимость, а затем и клиенты, которые платят деньги, дела у компании со временем будут идти все хуже.

– Философия «бережливого производства» не имеет ничего общего с попытками отпилить сук, на котором сидишь, – продолжает Антонина. – Здесь нужно вспомнить старую добрую формулу: «деньги-товар-деньги». Мы вкладываем некоторые средства, производим дополнительную ценность и продаем. Поскольку в условиях рыночной экономики повышать цены на товары и услуги означает терять клиентов, а экономия непосредственно на технологическом процессе ведет к потере качества, остается попытаться ускорить оборот средств: чтобы от момента получения заказа до получения оплаты проходило как можно меньше времени. Тогда расходы на единицу продукции, несомненно, сократятся.

Рис. 2  Главное – экономия времени

Ускорение по-японски


В общем-то, ускорение оборота средств – идея отличная. С этим согласится каждый. Вот только возникает вопрос: как этого добиться? А. СОКОЛОВА советует внимательнее присмотреться к уже опробованной модели «Дао Тойота». В ее основе лежит японская философия развития бизнеса, а именно принцип: принимай решения с учетом долгосрочной перспективы. Если вы хотите что-то поменять к лучшему в своей компании, необходимо четко определить долговременные цели. Бесцельные реформы бессмысленны. И только хорошо понимая, чего вы желаете добиться, нужно искать наиболее эффективные пути решения насущных проблем. Кстати, суть самих этих проблем также необходимо хорошо понимать.

Следующий постулат состоит в том, что правильно организованный процесс всегда дает правильные результаты. Улучшая процессы, т.е. устраняя из них все ненужное и вредное, мы можем рассчитывать на нужный нам результат. Для этого руководителю предприятия и его сотрудникам следует знать, какие действия помогают достигать поставленной цели, и устранять деятельность, не приносящую продукту дополнительную ценность, т.е. ту, от которой нет никакой пользы. Чтобы правильно настроить процессы, необходимо обучать, развивать своих сотрудников и партнеров по бизнесу, тем самым добавляя ценность своему предприятию.

– Согласно модели «Дао Тойота», постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение, – утверждает Антонина. – Этот процесс не имеет конца, поскольку еще никому в мире не удалось достичь абсолютного совершенства. Важно распространять полученные знания настолько широко, насколько это возможно, чтобы они стали достоянием всего коллектива.
 

Рис. 3  Модель ДАО TOYOTA

Применяя систему КАЙДЗЕН, вы ставите перед собой правильные цели и находите оптимальные пути их достижения; выстраиваете эффективные процессы, решая при этом проблемы; развиваете своих сотрудников и партнеров и выходите на более высокий уровень, занимаете лучшее место на рынке.

На первом этапе следует проанализировать свою производственную деятельность. Неважно, изготавливаете ли вы товары или предоставляете услуги – во всех случаях себестоимость продукта будет состоять из затрат, необходимых для обеспечения производственного цикла, и потерь в виде брака, неэффективного использования ресурсов и т.д. Если потери сократить, себестоимость уменьшится, и автоматически при той же цене продажи вырастет прибыль.

Анализ состояния дел в различных компаниях показывает, что уровень потерь составляет иногда 5%, а иногда и 95% себестоимости продукта. Этот показатель зависит от того, насколько хорошо отлажены производственные и бизнес-процессы. Но потери есть всегда. Главное – увидеть их, потому что во многих случаях руководители ошибочно полагают, что каждая копейка и каждая минута на их предприятии тратится с пользой для дела, и сэкономить уже ни на чем не удастся.

Если вы действительно не видите потенциала для дальнейшей оптимизации производства, попытайтесь посмотреть на свою компанию с точки зрения потребителя. Даже в самой маленькой фирме люди занимаются несколькими видами деятельности. Среди них явно выделяются те, которые непосредственно создают ценности. Это именно тот сектор, на котором нельзя экономить. Если вы сегодня начнете экономить на зарплатах, сырье, комплектующих, оборудовании, завтра предприятие попросту не создаст ценности, за которые платит клиент.

С другой стороны, на каждом предприятии есть затраты на процессы, которые не создают ценности. Однако не спешите их сокращать, не проанализировав ситуацию. Здесь также можно выделить виды работ, которые не нужны предприятию (от них стоит отказаться), и те, без которых не обойтись. Нельзя же отказаться от уборки помещений, прекратить закупать канцтовары, рабочую одежду и т.д. – все эти затраты сами по себе ценностей не создают, но без них предприятие долго работать не сможет.

Итак, необходимо:

• во-первых, определить характер потерь (их анализ также производится с помощью определенных инструментов),
• во-вторых, устранить лишние потери,
• в-третьих, увеличить долю производимой ценности при том же объеме затрат.

– КАЙДЗЕН предполагает, что начинать улучшения необходимо со стабилизации процессов, – уточняет А. СОКОЛОВА. – В самом начале вы как будто убираете со своей дороги большие камни. Если не сделаете этого, то будете постоянно о них спотыкаться. Следующий этап – выстраивание и настройка производственных и офисных потоков. Для этого есть инструменты и методики, которые помогают устранять потери и увеличивать скорость оборачиваемости средств.

Среди таких инструментов можно выделить:

1. Картирование потоков создания ценности – описание и анализ текущего состояния производства, проектирование эффективных потоков.
2. Система организации рабочего пространства (5S). Грамотно выстроенное рабочее пространство ликвидирует многие потери: на лишние перемещения, транспортировку, ожидания в ходе выполнения работы.
3. Система эффективного обслуживания оборудования (ТРМ).
4. Быстрая переналадка оборудования (SMED). Это поможет чередовать разные заказы, выполнять их качественно и в срок. Применение быстрой переналадки ведет и к сокращению брака.
5. Выравнивание производства. Необходимо достичь равномерной загрузки, избегая простоев и авралов, что приведет к снижению затрат. Это как в автомобиле: по хорошей дороге он движется с одинаковой скоростью и потому потребляет меньше топлива, чем в случае, если постоянно ускоряется и тормозит.
6. Снабжение материалами, сырьем, комплектующими по принципу «точно в срок».
    

«Грабли» на пути внедрения Кайдзен


Довольно стройная в теории система при внедрении сталкивается с большим количеством трудностей. По словам эксперта, на пути разбросано множество «граблей», на которые компании постоянно наступают и получают неожиданные удары. Если игнорировать этот факт, все попытки создать у себя «бережливое производство» могут потерпеть крах. КАЙДЗЕН Клуб постоянно отслеживает процессы, происходящие в компаниях, и его специалисты выделили несколько основных причин, по которым бывает трудно достичь желаемого результата.

Первыми такими «граблями» является отсутствие цели.

– Понятие «бережливого производства» воспринимается некоторыми руководителями не столько как средство для выживания предприятия, сколько как обычная «модная фишка», – констатирует Антонина. – Вроде бы ее как-то неудобно игнорировать. Тем более, что принципы «бережливого производства» применяет весь мир, и многие при этом достигают положительных результатов. Нас довольно часто приглашают на предприятия, заявляют, что хотят внедрять «бережливое производство». И на первый же наш вопрос: «Зачем?» отвечают: «Ну, надо…» Вроде как все куда-то бегут, и я побегу. Если с таким подходом начинать дело, получится, что мы будем куда-то двигаться, но никто не знает, в правильном ли направлении.

В ином случае проблема может выглядеть следующим образом: цель понятна и ясна первому лицу, но остальные на предприятии о ней ничего не знают. Генеральный директор самостоятельно, конечно, ничего сделать не может, а коллектив чувствует, что на производстве что-то должно меняться, но ничего не происходит. В результате – всеобщее разочарование: много обещали, даже консультантов каких-то пригласили, а ничего, по сути, не изменилось.

По мнению экспертов, отсутствие цели или непонимание происходящего ни в коем случае нельзя ставить в вину коллективу. Наоборот, следует исходить из того, что сотрудники всегда готовы к позитивным переменам, а задача руководства состоит в том, чтобы довести до них основные цели и показать верные пути их достижения. Для этого необходимо понимать, что:

1) все сотрудники действуют из лучших побуждений. Все (или абсолютное большинство) приходят на работу, чтобы делать ее качественно и получать за это нормальное вознаграждение;

2) у каждого сотрудника есть собственная цель. Он работает хорошо, если эта цель не противоречит цели предприятия;

3) все мы действуем эффективнее, если понимаем цель своих действий. Без этого понимания придется полагаться исключительно на ответственность сотрудников и на то, что распоряжения отданы четко и правильно, а люди поняли их верно;

4) каждый из нас всегда охотнее выполняет собственные решения. По этой причине лучше всего подвести человека к тому, что он самостоятельно сделает необходимые выводы и предложит правильный вариант еще до того, как получит соответствующее распоряжение.

– Начиная процесс перемен, важно избежать ситуации, в которой каждый сотрудник будет чувствовать себя как ежик в тумане из легендарного мультфильма, – продолжает А. СОКОЛОВА. – Еще Сенека говорил: «Кто не знает, куда плывет, тому нет попутного ветра». Чтобы достичь желаемого результата, нужно в обязательном порядке довести свои планы до коллектива. Цель, которую вы перед собой поставили, должна быть разложена на составляющие и сформулирована для каждого работника в зависимости от его должностных обязанностей. И так – с самого верха до самого низа.

Вторыми «граблями», на которые многие наступают, является ситуация, когда высшее руководство не вовлечено в процесс непрерывных улучшений. В результате возникает порочный круг, неизменно приводящий к провалу.

К примеру, генеральный директор считает, что реформы должны пройти без его участия, и поручает внедрение КАЙДЗЕН своему заместителю или какому-то отделу, группе, либо и вовсе одному лицу, у которого и без того полно обязанностей. По мнению руководителя, его подчиненные должны внедрить систему «бережливого производства» и доложить о выполнении. И получается, что все должен сделать назначенный «ответственный за Кайдзен», у которого, к тому же, часто не выстроены приоритеты и недостаточно ресурсов. Результата при таком подходе достичь невозможно.

Важным моментом является правильная расстановка приоритетов. Если не определить внедрение КАЙДЗЕН как архиважную задачу, скорее всего, вы утонете в текучке – постоянно будете решать локальные вопросы, а на выполнение стратегических задач времени не останется.

Руководителю предприятия следует не только активно участвовать во внедрении системы КАЙДЗЕН, но и личным примером показывать, что необходимо сделать для достижения цели. Постоянное внимание к этой теме, обсуждение проблем создания «бережливого производства» во время совещаний также способствуют достижению поставленной цели.

Третьей опасностью является ситуация, при которой до коллектива не доведена информация о реальном состоянии дел на предприятии. Сотрудники попросту не понимают, для чего нужны изменения, ведь в их представлении дела и без того идут отлично.

К сожалению, люди не просто любят пребывать в зоне комфорта – при этом они пытаются не обращать внимания на возникающие проблемы. Специалистам известно немало примеров, когда крупные производства держались исключительно на государственных дотациях, а сотрудники этих предприятий были уверены, что работают самым эффективным образом.

Четвертые «грабли» провоцируют появление эффекта «белой вороны». Возникает ситуация, когда группа по внедрению КАЙДЗЕН существует как бы сама по себе, отдельно от остальных. Большинство сотрудников компании, конечно, слышали, что некая группа пытается что-то внедрить, но ничего в этом не понимают. Более того, они считают, что в то время, как им нужно делать план, эта самая группа проедает прибыль.

К сожалению, когда группа по внедрению КАЙДЗЕН оказывается в статусе «белой вороны», управленческое поведение и культура в компании остаются прежними. Поначалу «белых ворон» пытаются не замечать, потом над ними посмеиваются, а затем начинают демонстрировать полное непонимание, изолируют и, наконец, отвергают их.

А. СОКОЛОВА считает, что справиться с этой проблемой можно, если обеспечить плавный переход от ситуации, когда КАЙДЗЕН-группа выглядит «белой вороной», к тому, что на предприятии появится настоящая «белая стая». Для этого необходимо, чтобы эксперты КАЙДЗЕН, тренеры и практики свободно общались с коллективом, обучали сотрудников и вовлекали их в свою работу.

– К сожалению, без некоторых неудобств на первых порах обойтись не удастся, – рассказывает Антонина. – Это как ремонт в квартире – чтобы потом везде было чисто и красиво, приходится на некоторое время смириться с беспорядком. Но здесь важно понимать, что вы получите в итоге. И до всех сотрудников нужно донести, что получат лично они. Например, исчезнет угроза закрытия предприятия не только в близкой, но и в отдаленной перспективе, люди начнут зарабатывать больше или же не будут ежедневно приходить с работы уставшими, потому что труд каждого станет гораздо комфортнее. Начинайте с малого: обучайте и привлекайте на свою сторону всего несколько человек, а затем расширяйте круг заинтересованных, пока не дойдете до последнего сотрудника. Если это не делать, эффекта «белой вороны» избежать не удастся.

Пятая проблема – возникновение жесткой оппозиции к попыткам провести реформы. Как известно, в каждом коллективе можно найти людей, которые всегда будут за улучшения, и есть те, которые всегда против. Но первая и вторая категории обычно составляют меньшинство. Большинство же предпочитают постоять в стороне и посмотреть, что выйдет из очередной инициативы. Эксперт советует работать с этой категорией сотрудников как можно активнее, чтобы «непримиримая оппозиция» не смогла перетянуть их на свою сторону.
 

Однако особое внимание нужно уделять так называемым «слабым звеньям». Чаще всего ими становятся представители среднего уровня руководства.

– Дело в том, что они, как никто другой, умеют «вмонтироваться» в существующую систему, и им в ней комфортно. И они начинают нервничать, когда руководство хочет поменять порядки, поскольку не знают, удастся ли им в будущем сохранить свой статус, да и найдется ли для них место в компании после того, как система «бережливого производства» будет внедрена, – продолжает бизнес-консультант А. СОКОЛОВА. – Чтобы заручиться их пониманием и поддержкой, начальникам отделов, цехов, участков, бригадирам и мастерам необходимо объяснить, что с применением КАЙДЗЕН лишними они не станут, и показать, какие выгоды они получат. Возможно, стоит помочь им сделать первые шаги.

Шестые «грабли» – вероятность применения неправильных стимулов и мотиваций. Человеку мало знать, что в результате реформ бизнес станет эффективнее. Он вряд ли будет с энтузиазмом участвовать во внедрении КАЙДЗЕН, если при этом сам ничего не получает. С другой стороны, некоторое повышение зарплаты не всегда может служить достаточной мотивацией. Тем более, обещаниям, что через какое-то время денег будут платить больше, многие просто не поверят. Поэтому стоит сосредоточиться и на таких факторах, как улучшение условий труда, возможность избавиться от авралов и т.д.

Наконец, последние, седьмые «грабли» – ожидание от внедрения КАЙДЗЕН быстрых, немедленных результатов. Следует вспомнить, что речь идет о непрерывном совершенствовании, а не о комплексе мероприятий, которые проводят для решения каких-то локальных проблем.

Варианты


Впрочем, эффективность применения КАЙ­ДЗЕН может сказаться и в краткосрочной перспективе, если на предприятии воз­ни­ка­ет острый кризис. В этом случае специ­а­лис­ты предлагают осуществить серию мер в те­чение нескольких дней. Су­щест­вен­но из­ме­нить состояние бизнеса за этот короткий срок, конечно, не удас­тся, однако «пожар» погасить можно.

В случае, если компания де­мон­стри­рует стабильное снижение темпов раз­вития, КАЙДЗЕН предполагает про­грамму действий, рассчитанную на 4–6 месяцев. За это время специалисты успевают выявить проблемы, найти пути решения и устранить их. Далее выстраивается эффективный поток и предлагается эффективная мотивация к переменам.

Третий уровень КАЙДЗЕН – долго­сроч­ный. Он рассчитан минимум на 3–5 лет. Предприятие, на котором проводятся перемены, в целом не чувствует проблем в бизнесе. Тем не менее, руководство может быть заинтересовано в том, чтобы занять лучшее место на рынке. Достичь столь амбициозной цели помогут составленная дорожная карта перемен, а также построение новой производственной системы на принципах КАЙДЗЕН.

По словам экспертов, проблемы всегда есть на любом предприятии. КАЙДЗЕН поможет не только устоять перед главными угрозами, но и обеспечить стабильное развитие. Единственное, что для этого необходимо – использование опыта профессионалов по «бережливому производству» и личное внимание руководителей компании.

404: Страница не найдена

Страница, которую вы пытались открыть по этому адресу, похоже, не существует. Обычно это результат плохой или устаревшей ссылки. Мы извиняемся за любые неудобства.

Что я могу сделать сейчас?

Если вы впервые посещаете TechTarget, добро пожаловать! Извините за обстоятельства, при которых мы встречаемся. Вот куда вы можете пойти отсюда:

Поиск
• Пожалуйста, свяжитесь с нами, чтобы сообщить, что эта страница отсутствует, или используйте поле выше, чтобы продолжить поиск
• Наша страница «О нас» содержит дополнительную информацию о сайте, на котором вы находитесь, WhatIs.com.
• Посетите нашу домашнюю страницу и просмотрите наши технические темы

Просмотр по категории

Сеть

• полоса (полоса частот)

  В телекоммуникациях полоса частот, иногда называемая полосой частот, относится к определенному диапазону частот в …

• HAProxy

  HAProxy — это высокопроизводительный балансировщик нагрузки с открытым исходным кодом и обратный прокси-сервер для приложений TCP и HTTP.

• ACK (подтверждение)

  В некоторых протоколах цифровой связи ACK — сокращение от «подтверждение» — относится к сигналу, который устройство отправляет, чтобы указать. ..

Безопасность

• постквантовая криптография

  Постквантовая криптография, также известная как квантовое шифрование, представляет собой разработку криптографических систем для классических компьютеров…

• деинициализация

  Деинициализация — это часть жизненного цикла сотрудника, в ходе которой лишаются прав доступа к программному обеспечению и сетевым службам.

• Требования PCI DSS 12

  Требования PCI DSS 12 представляют собой набор мер безопасности, которые предприятия должны внедрить для защиты данных кредитных карт и соблюдения …

ИТ-директор

• Agile-манифест

  The Agile Manifesto — это документ, определяющий четыре ключевые ценности и 12 принципов, в которые его авторы верят разработчикам программного обеспечения…

• Общее управление качеством (TQM)

  Total Quality Management (TQM) — это система управления, основанная на вере в то, что организация может добиться долгосрочного успеха, . ..

• системное мышление

  Системное мышление — это целостный подход к анализу, который фокусируется на том, как взаимодействуют составные части системы и как…

HRSoftware

• вовлечения сотрудников

  Вовлеченность сотрудников — это эмоциональная и профессиональная связь, которую сотрудник испытывает к своей организации, коллегам и работе.

• кадровый резерв

  Кадровый резерв — это база данных кандидатов на работу, которые могут удовлетворить немедленные и долгосрочные потребности организации.

• разнообразие, равенство и инклюзивность (DEI)

  Разнообразие, равенство и инклюзивность — термин, используемый для описания политики и программ, которые способствуют представительству и …

Обслуживание клиентов

• требующий оценки

  Оценка потребностей — это систематический процесс, в ходе которого изучается, какие критерии должны быть соблюдены для достижения желаемого результата.

• точка взаимодействия с клиентом

  Точка соприкосновения с покупателем — это любой прямой или косвенный контакт покупателя с брендом.

• устав обслуживания клиентов

  Устав обслуживания клиентов — это документ, в котором описывается, как организация обещает работать со своими клиентами наряду с …

Понимание японской философии бизнеса

Что такое кайдзен?

Кайдзен — это японский термин, означающий изменение к лучшему или постоянное совершенствование. Это японская философия бизнеса, которая касается процессов, которые постоянно улучшают работу и вовлекают всех сотрудников. Кайдзен рассматривает повышение производительности как постепенный и методичный процесс.

Концепция кайдзен включает в себя широкий спектр идей. Это включает в себя повышение эффективности и результативности рабочей среды за счет создания атмосферы в команде, улучшения повседневных процедур, обеспечения вовлеченности сотрудников и повышения производительности, менее утомительной и безопасной работы.

Ключевые выводы

• Кайдзен — это японская бизнес-философия, направленная на постепенное повышение производительности и повышение эффективности рабочей среды.
• Кайдзен поддерживает изменения любого сотрудника в любое время.
• Кайдзен переводится как изменение к лучшему или постоянное совершенствование.
• Небольшие изменения Кайдзен могут включать в себя контроль качества, доставку точно в срок, стандартизированную работу, использование эффективного оборудования и устранение отходов.
• Методология Кайдзен подчеркивает, что небольшие изменения сейчас могут иметь большие последствия в будущем. поддерживает.

Понимание Кайдзен

Некоторые из ключевых целей философии кайдзен включают контроль качества, своевременную доставку, стандартизированную работу, использование эффективного оборудования и устранение потерь.

Общая цель кайдзен состоит в том, чтобы вносить небольшие изменения в течение определенного периода времени для улучшения работы компании. Это не значит, что изменения происходят медленно. Процесс кайдзен просто признает, что небольшие изменения сейчас могут иметь огромное влияние в будущем.

Улучшения могут исходить от любого сотрудника в любое время. Идея состоит в том, что каждый заинтересован в успехе компании, и каждый должен постоянно стремиться помочь улучшить бизнес-модель.

Многие компании приняли концепцию кайдзен. В частности, Toyota использует смысл и философию кайдзен в своей организации. Он считает кайдзен одной из своих основных ценностей. Чтобы улучшить свою производственную систему, Toyota поощряет и поощряет всех сотрудников выявлять области потенциальных улучшений и создавать жизнеспособные решения.

Fast Fact

Процесс поиска решений в Toyota называется «кайдзен-блиц».

Как работает Кайдзен?

Кайдзен включает в себя пять ключевых принципов: знай своего клиента, позволь ему идти своим чередом, отправляйся в гемба (или в реальное место), расширяй возможности людей и будь прозрачным.

Эти пять принципов приводят к трем основным результатам: устранение отходов (также называемое экономической эффективностью), надлежащее ведение домашнего хозяйства и стандартизация. В идеале кайдзен настолько укореняется в культуре компании, что со временем становится естественным для сотрудников.

Значение кайдзен утверждает, что идеальной цели не существует и что все можно улучшить. Люди должны стремиться постоянно развиваться и внедрять инновации.

Основная идея кайдзен заключается в том, что люди, которые выполняют определенные задачи и виды деятельности, знают о них больше всего. Расширение прав и возможностей этих людей для осуществления изменений является лучшей стратегией для улучшения.

Командная работа является основой кайдзен, где проводятся регулярные собрания команды, на которых обсуждаются улучшения, изменения и проекты.

Каковы некоторые преимущества Кайдзен?

Кайдзен предлагает компаниям множество ценных преимуществ. Некоторые из них:

• Повышение удовлетворенности персонала
• Повышение удовлетворенности клиентов
• Снижение текучести кадров
• Повышение лояльности сотрудников
• Снижение затрат
• Повышение эффективности и производительности
• Лучшее решение проблем

Кайдзен и цикл PDCA

Усовершенствования обычно следуют формату цикла PDCA. PDCA расшифровывается как Plan-Do-Check-Act. Часть «План» включает в себя предложение и планирование изменений, чтобы все знали, чего ожидать, когда команды пытаются решить проблему.

На этапе «Выполнить» реализуется наилучшее решение проблемы. Шаг проверки включает в себя оценку решения проблемы, чтобы увидеть, сработало ли оно.

Когда компания действует, она определяет, должно ли решение стать стандартом компании или оно нуждается в дальнейших изменениях. Если менеджеры решат внести дополнительные изменения, кайдзен возвращается к шагу «Планирование», и процесс начинается заново.

Стратегия своевременной инвентаризации

Одной из ключевых целей процесса кайдзен является сокращение отходов и повышение эффективности производственного цикла. Стратегия запасов «точно в срок» (JIT) позволяет руководству свести к минимуму избыточные запасы за счет согласования поставок сырья от поставщиков с производственными графиками.

Стратегия JIT также известна как Производственная система Toyota (TPS) по имени компании, которая ее популяризировала. JIT помогает компаниям сократить расходы, поскольку производителям не нужно оплачивать расходы на хранение запасов. Это также снижает количество отходов, поскольку у компаний не остается лишних запасов, если клиент отменяет или откладывает заказ.

Канбан — это система управления запасами, используемая в сочетании со стратегией «точно вовремя». Он предоставляет сотрудникам визуальные подсказки, которые говорят им, что пора заказывать детали и материалы, когда они заканчиваются.

Система основана на цветных карточках, которые отслеживают производство и предупреждают сотрудников, когда пора пополнить запас необходимой детали или материала. Это позволяет сотрудникам быстро заказывать нужное количество деталей у поставщика и доставлять их туда, где они необходимы на заводе.

Цель канбана — обеспечить эффективную работу заводской сборочной линии и предотвратить возникновение узких мест.

Каковы 5 элементов Кайдзен?

Пять элементов или принципов кайдзен таковы: знай своего клиента, позволяй ему течь, иди в гемба, расширяй возможности людей и будь прозрачным. Люди также иногда спрашивают, что означает кайдзен 5S. Этот процесс часто используется в бережливом производстве и состоит из пяти этапов улучшения: сортировка, выпрямление, подметание, стандартизация и поддержание. Событие 5S следует за каждым из этих шагов один раз в день.

Что такое метод Кайдзен?

Это философия бизнеса с руководящими принципами и инструментами, направленная на вовлечение всех сотрудников в постепенное и постоянное совершенствование различных областей компании. Метод кайдзен направлен на вовлечение сотрудников и использование командной работы для создания успешной и приятной рабочей среды.

Что является примером Кайдзен?

Toyota — известный пример компании, использующей кайдзен для поддержания своего успеха. Еще одним широко известным примером кайдзен в действии является Ford Motor Company, которая внедрила кайдзен, чтобы сократить время, необходимое для выполнения различных производственных процессов.

Каковы основные инструменты Кайдзен?

В методологии кайдзен используются разные инструменты в зависимости от цели. Например, инструмент 5S часто используется в бережливом производстве и для обеспечения эффективности, производительности и безопасности рабочих мест. JIT и Kanban используются для управления запасами. Пять почему (что, когда, где, почему и кто) — это инструмент, используемый для выявления основной причины проблемы. Картирование потока создания ценности — это аналитический инструмент, который используется для определения мест, где можно устранить потери. Последующие мероприятия — это инструменты, используемые для поддержания улучшений.

No related posts.