Кайдзен — путь к совершенству / Habr

Кайдзен, кайдзэн (яп. 改善 кайдзэн, ромадзи Kaizen; встречается неверный вариант «кайзен») — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

В статье я опишу несколько полезных, зарекомендованных и простых инструментов практики Кайдзен, которые можно начать применять без значительных усилий.

Но для начала немного истории. Философия возникла в Японии после второй мировой войны, с тех пор она хорошо прижилась в производственных отраслях страны и повысила уровень качества товаров и услуг Японии на порядок. О эффективности данной философии можно и не сомневаться. Спустя столько времени она до сих пор используется и уже давно вышла за пределы производства и применяется в любых сферах, которые только можно вообразить.

Самое примечательное в кайдзен то, что это всего лишь философия совершенствования, он по определению применим для всех аспектов жизни.

На основе этой философии разработаны множество инструментов и механизмов наладки производства и разработки ПО. Как вы уже догадались, в статье речь пойдет о применении кайдзен в IT сфере. В основе кайдзен лежит идея, идея улучшения и оптимизация любых процессов. Можно выделить следующие принципы.

Принципы кайдзен:

• Люди, непосредственно выполняющие работу, как источник оптимизационных идей.
• Решимость при реализации любой идеи.
• Использование инструментов и методов для поиска новых идей.

На самом деле принципов можно придумать очень много. И так как кайдзен это все же философия, а не точная наука, то не буду я грузить вас «спасибо кэп» списками.

На мой взгляд, ключевой пункт здесь решимость. В некоторых случаях идеи по улучшению очевидны, но требуют действий, так и не совершаемых из за прокрастинации. В других же случаях они требуют изменений «микроклимата» вокруг, что нелегко осуществить, учитывая консервативную природу человека и возможные перемены в образе жизни.

Для примера, Джефф Сазерленд, один из создателей методологии Scrum, рассматривает кайдзен как средство для процесса устранения помех. Ключевым моментом является то, что поиском помех занимается вся команда, а не только scrum-мастер. И задача по устранению наиболее серьезных помех вносится в следующий резерв спринта.

Кайдзен можно абстрагировать на разные уровни разработки и деятельности в IT сфере, начиная от организации рабочего стола разработчика и заканчивая методологией разработки в крупной компании. Но основа у всех одна — улучшить процесс разработки, эффективнее использовать время и имеющиеся ресурсы, чтобы в конечном итоге получить качественный продукт.

Методов кайдзен придумано очень много, львиная доля из них создана для оптимизации процессов в компаниях, я же постараюсь спроецировать 2 метода кайдзен для проффесиональных нужд человека в IT сфере.

5S / 5C / 5У

Метод включает 5 пунктов, соблюдение которых поможет навести феншуй порядок на рабочем столе (реальном и виртуальном)/комнате/кабинете/в жизни.

Seiri Clear up Удалить	Разобраться в файлах/предметы на столе или комнате. Убрать/удалить с рабочего стола всё ненужное. Будьте честны перед собой и не оставляйте то, что уже покрылось сантиметром пыли.
Seiton Configure Упорядочить	Упорядочьте те файлы/предметы что остались. Самый используемые должны находиться на удобном месте, всё должно быть на своих местах, которые не желательно путать. На производственных заводах используется так называемый метод теней — там, где должен лежать инструмент рисуется контур, клеится стикер. Это сделано, чтобы сразу было видно инструмент, не лежащий на своем месте. Поэтому, если ваша чашка на столе оставила круг, то это непременно Seiton.
Seiso Clean up Убраться	Наведите чистоту. Протрите пыль, почистите компьютер, отфотошопьте фоновую картинку рабочего стола, помойте чашку, наконец, которая оставила контур на вашем столе.
Seiketsu Clean Убираться	Следите за чистотой. Поддерживайте всё в таком же виде. Работать вам будет гораздо приятнее.
Shitsuke Custom Укоренить	Взять соблюдение этих принципов за правило. Не останавливайтесь перед совершенствованием. Следите за соблюдением всех принципов.

Важно то, что комфорт и чистота вокруг способствуют продуктивной работе. Не важно, будь то рабочий стол компьютера, рабочее место, комната, кабинет, серверная или склад.
Эта тема уже проскальзывала на хабре, но уже давно.

Устранение семи потерь

Это один из принципов системы производства компании Toyota. При анализе производства они объединили все действия, по которым они несут потери на 7 категорий. Вот они:

1. (Пере) движение
2. Простой
3. Перепроизводство
4. Обработка
5. Брак
6. Транспортировка
7. Материально-производственные запасы

Не правда ли, знакомо? Нет? Ниже определю каждый из пунктов и постараюсь провести параллель с разработкой.

(Пере) движение

Движения в пределах ограниченного пространства, не создающие добавленной стоимости

В производстве	В разработке
Поиск материалов, частей, чертежей или документов.	Поиск материалов, модулей, документации или файлов.
Протягивание руки до инструментов.	Протягивание руки до мышки/клавиатуры.
Поднятие ящиков с деталями.	Поднятие ящиков с пивом.

Простой

Простой, вызываемый отсутствием необходимых людей, материалов, информации или оборудования

В производстве	В разработке
Ожидание частей или чертежей.	Ожидание модуля или документации.
Ожидание информации.	Ожидание информации или как же должно это работать?
Ожидание починки станка.	Ожидание фикса бага в модуле или в программе, которую вы используете.
Ожидание людей.	Что тут сказать. Людей всегда приходится ждать.

Перепроизводство

Объем производства сверх потребностей потребителей

В производстве	В разработке
Производство на запас.	Написание отдельных частей приложения без надобности, не имея ТЗ. Возможно, реализованная часть никогда не пригодится.
Производство крупными партиями с последующей переналадкой оборудования.	Написания большей части программного продукта с последующим изменением документации к нему.
Производство большого количества продуктов с последующим сервисным обслуживанием.	Создание большого количества частей продуктов, требующих техническую поддержку.

Обработка

Усилия, не создающие, с точки зрения потребителя, добавленной стоимости

В производстве	В разработке
Ненужные операции.	Излишняя витиеватость приложения.
Плохой дизайн.	Плохой дизайн сразу после первого же просмотра заставит себя допиливать. Дизайн должен быть удобным для пользователя. (красота дизайна уже совсем другая история)
Многократная чистка/уборка.	Берегите память, ресурсы. Не оставляйте ничего лишнего в приложении.

Брак

Неидеальный продукт

В производстве	В разработке
Царапина.	Баг.
Дефекты.	Баааааг!!!
Поломка у пользователя.	Ой, а что это за окошечко?
Недостающие части.	А где эта функция, которая нам так нужна?

Транспортировка

Перемещения между заводами или офисными помещениями, не добавляющие стоимости готовой продукции или услугам

В производстве	В разработке
Перемещение частей или оборудования в и со склада.	Изменение репозитория приложения.
Нерациональное расположение оборудования.	Не рациональное расположение приложения. Тестовое приложение, рабочее и т.д. Тестирование не должно быть слишком затруднительным.
Транспортировка частей между процессами.	Экспортирование библиотек для использования их в другом проекте.

Запас

Наличие материалов сверх требуемого объема

В производстве	В разработке
Сырьевые материалы.	Конечно же, дисковое пространство сейчас стоит не так дорого, но всё же стоит следить за количеством хранимых данных, особенно если вы используете платные сервисы с ограниченным размером памяти.
Незавершенное производство.	Незавершенные приложения, которые никогда не выйдут в свет и за которые вы так и не получите вознаграждение.

Совершенствуйтесь, друзья. Начните прямо сейчас.

Японская методика против лени «КАЙДЗЕН» или принцип 1 минуты

«С понедельника начну новую жизнь, буду ходить в тренажерный зал, заниматься йогой, делать самомассаж, качать пресс…» — каждый из нас периодически ставит себе какие-то цели и не достигает их, переносит на следующий месяц, на несколько месяцев, на год. Не потому ли это происходит, что мы сразу хотим многого и планы наваливаются на нас тяжелым грузом, не давая в итоге сделать даже самую малость.

Иногда мы рьяно начинаем выполнять задуманное, но прозанимавшись, к примеру, 3 раза в неделю в тренажерном зале по несколько часов, бросаем занятия на долгое время. Почему так происходит? Потому что нагрузка большая, потому что надоедает, а привычка еще не выработана.

Методика Кайдзэн или принцип одной минуты

Существует японская методика «кайдзэн», в которую заложен принцип «одной минуты». Принцип этой методики состоит в том, что человек занимается определенным делом ровно одну минуту, но изо дня в день и в одно и то же время. Одна минута времени — это совсем мало, а значит легко выполнимо для любого человека. Лень не встанет на вашем пути. Те же самые действия, которые вы не хотели выполнять в течение получаса, придумывая отговорки или оправдания, вы с легкостью выполните за минуту.

Попрыгать на скакалке, покачать пресс, сделать гимнастику для глаз, позаниматься йогой, почитать книжку на иностранном языке — когда время ограничено одной минутой, занятия не кажутся вам трудно выполнимыми, а наоборот, приносят радость и удовлетворение. А делая маленькие шаги, вы совершенствуетесь и достигаете больших результатов.

Немаловажно то, что вы побеждаете неуверенность в своих силах, освобождаетесь от чувства вины и беспомощности, ощущаете успех и победу. Вдохновляясь чувством успеха, вы постепенно увеличиваете минутные занятия на пятиминутные и так далее. Потом незаметно подойдете и к получасовым занятиям. Прогресс налицо!

Кайдзен зародился в Японии. Само слово является составным, и включает в себя два других – «кай» (перемена) и «дзен» (мудрость). Автором этой концепции менеджмента является Масааки Имаи. Он считает, что кайдзен – это настоящая японская философия, которая может быть одинаково успешно применима и в бизнесе, и в личной жизни.

Людям западной культуры японская методика может показаться неэффективной, так как на Западе устоялось мнение, что без больших усилий хороших результатов не добиться. Но масштабные программы, отнимающие много сил, могут сломить человека и остаться безрезультатными. А принцип «кайдзэн» подойдет всем и может быть применим для многих сфер жизни. Японцы, например, используют стратегию постепенного и постоянного улучшения в сфере менеджмента.

Осталось только определиться с вашими потребностями и начать применение методики «кайдзэн» на практике.

Материал из Википедии:

Кайдзен, кайдзэн (яп. 改善 кайдзэн, ромадзи Kaizen; встречается неверный вариант «кайзен») — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

«Кайдзен» в бизнесе — постоянное улучшение, начиная производством и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потерь.

Впервые философия кайдзен была применена в ряде японских компаний (включая Toyota) в период восстановления после Второй мировой войны, и с тех пор распространилась по всему миру. Термин «кайдзен» стал широко известен благодаря одноимённой книге Масааки Имаи (1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success).

Начиная с 1986 года, когда была издана книга «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success», термин «кайдзен» был принят в качестве обозначения одной из ключевых концепций менеджмента. В 1993 году он вошел в новое издание New Shorter Oxford English Dictionary, который определяет кайдзен как непрерывное совершенствование методов работы, личной эффективности и так далее, то есть как философию бизнеса.

В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.

В области проектного менеджмента Кайдзен развился в японскую методологию управления инновационными проектами и программами – P2M.

Принципы кайдзен

Различные авторы выделяют разное количество ключевых принципов, на которых основывается кайдзен. При этом обычно в их число включают следующие принципы:

1. Фокус на клиентах — для компании, использующей кайдзен, важнее всего, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов.
2. Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.
3. Открытое признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение. (Там, где нет проблем, совершенствование невозможно.)
4. Пропаганда открытости — малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.
5. Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
8. Развитие по горизонтали. (Личный опыт должен становиться достоянием всей компании.)
9. Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
10. Самосовершенствование. (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач.)
11. Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
12. Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определённого объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
13. Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом.
14. Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные.)
15. Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. (Не путай причину проблемы с её проявлениями.)
16. Встраивание качества в процесс как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества.)
17. Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех.)

Кайдзен в разработке программного обеспечения

В конце 2000-х годов кайдзен стал набирать популярность в индустрии разработки программного обеспечения. В частности, один из создателей методологии Scrum Джефф Сазерленд рассматривает кайдзен как процесс устранения помех (англ. impediments), силами команды (а не одного скрам-мастера). На ретроспективном совещании идентифицируется наиболее серьёзная помеха, и задача по её устранению вносится в следующий резерв спринта (англ. sprint backlog) наравне с другими историями (англ. user stories), то есть вместе с оценкой трудозатрат и приёмочными тестами.

Кайдзен в психологии

Помимо применения в бизнес-сфере, по мнению психологов, применение принципов кайдзен способствуют развитию и достижению успеха как в профессиональной, так и в личной жизни. Любые перемены страшат людей, радикальные или революционные способы достижения поставленных целей часто неуспешны, потому что усиливают этот страх. Однако маленькие шаги кайдзен смягчают отрицательную реакцию мозга, стимулируя и рациональное, и творческое мышление.

Похожие записи на сайте miuki.info:

Кайдзен (Kaizen) — Управление проектами

Кайдзен (Kaizen) – это один из подходов к улучшению работы организации. Этот термин появился в Японии и стал обозначать систему взаимосвязанных действий, приводящих к повышению качества продукции, процессов и системы управления. В современном понимании кайдзен — это система непрерывного улучшения качества, технологий, процессов, корпоративной культуры, производительности труда, надежности, лидерства и других аспектов деятельности компании.

Основной фокус внимания система кайдзен направляет на «качество» персонала, потому что именно от персонала зависит качество выпускаемой продукции и услуг. Эта система вовлекает в процесс улучшения каждого работника – от руководителя самого верхнего звена, до рядового сотрудника.

Каждый сотрудник организации предлагает небольшие улучшения на регулярной основе. Предложения делаются не эпизодически в течении месяца или года, а постоянно. В большинстве своем они не носят глобального характера, а являются незначительными усовершенствованиями. В этом и заключается суть системы кайдзен – большое количество малых, незначительных улучшений приводит к существенному улучшению качества.

Предложения по улучшению, которые вносят сотрудники, могут не ограничиваться какой-то конкретной областью, например, производством или маркетингом. Кайдзен основана на внесение изменений везде, где можно добиться улучшений.

Элементы Кайдзен

В основе системы кайдзен находятся 5 ключевых элементов. Чтобы она могла нормально работать, и быть эффективным инструментом повышения качества, в организации необходимо создать условия для их реализации.

Первый элемент Кайдзен

Командная работа. Все сотрудники должны работать как одна команда для достижения общей цели и желаемого улучшения в работе. Сотрудники всех уровней должны делать все возможное для блага своих коллег и компании. Работа в команде предполагает постоянный обмен информацией, взаимное обучение, своевременное выполнение своих обязанностей и прочее.

Второй элемент Кайдзен

Персональная дисциплина. Дисциплина имеет первостепенное значение для достижения успеха. Кайдзен требует чтобы каждый сотрудник повышал свою самодисциплину во всех аспектах труда – управлении своим временем, качеством исполнения работы, соблюдении требований и регламентов, расходовании материальных и финансовых ресурсов и пр.

Третий элемент Кайдзен

Моральное состояние. Независимо от того, удается компании добиться успеха в реализации изменений или нет, персонал должен стремиться сохранить высокий моральный дух. Высшее руководство должно внедрить в практику работы различные мотивационные инструменты, такие как хорошие условия труда, учет заслуг, система поощрений и вознаграждений, оплачиваемый отпуск, пособия, оплата медицинских услуг, предоставление работникам кредитов и пр.

Четвертый элемент Кайдзен

Кружки качества. Это один из принципиальных элементов системы кайдзен. В организации необходимо организовать работу кружков качества. В состав этих кружков должны входить работники разного уровня. В кружках качества сотрудники имеют возможность обмениваться идеями, навыками, технологиями и другими важными для совместной работы ресурсами. Обмен информацией и взаимодействие в рамках кружков качества позволяет сотрудникам оценивать эффективность своей работы на основе сравнения с работой других, и тем самым пытаться улучшить свою деятельность.

Пятый элемент Кайдзен

Предложения по улучшению. Необходимо дать сотрудникам возможность свободно предлагать улучшения независимо от ранга, занимаемого в системе управления. Предложения сотрудников могут быть любыми, даже абсурдными, и все они должны быть учтены и рассмотрены.

Принципы подхода Кайдзен

Реализация системы кайдзен на практике подразумевает следование основным принципам этой системы:

• организация рабочего места;
• устранение неоправданных потерь;
• стандартизация.

Организация рабочего места

Организация рабочего места – это управление рабочим местом с целью оптимизации деятельности. Кайдзен уделяет этому большое внимание. В японском варианте этот процесс обозначают термином «gemba». Для правильной организации рабочего места применяются соответствующие инструменты управления, которые получили название 5S методология. Сам термин 5S происходит от первых букв японских слов.

В состав действий по методологии 5S входят:

Seiri – необходимо отсортировать то, что не требуется в работе. Для выделения ненужных элементов может применяться специальная маркировка. Если элементы, выделенные маркировкой, не востребованы ни кем при выполнении работы, то они удаляются с рабочего места.

Seiton – необходимо привести в порядок все, что требуется в работе. Эти элементы должны быть в поле зрения. Инструменты и приспособления должны располагаться в тех местах, где их легко обнаружить.

Seiso – рабочее место и все оборудование должно быть чистым. После окончания рабочего дня рабочее место должно быть убрано, а все инструменты и оборудование размещены на своих местах.

Seiketsu – стандартизация первых трех шагов. Эти действия должны стать обычной практикой работы. Когда сотрудники организации увидят улучшения от правильной организации рабочего места необходимо провести с ними тренинг по выполнению этих действий.

Shitsuke – поддержание установившейся практики управления рабочим местом. Необходимо создать систему наблюдения и мониторинга за содержанием организованных и стандартизированных рабочих мест.

Устранение неоправданных потерь

Устранение неоправданных потерь – это процесс поиска и устранения действий в процессах, которые не добавляют ценности. В японском варианте этот процесс называется – «muda». Большинство работ представляют собой последовательность действий, которые преобразуют исходный материал в конечный готовый продукт. Часть этих действий добавляет ценность продукту, а часть нет. Та часть, которая не добавляет ценности является потерями и должна быть устранена.

В системе кайдзен рассматриваются семь видов потерь или семь «muda»:

• Движения – непродуктивные и лишние движения увеличивают время выполнения операций и их сложность.
• Ожидание – излишнее время ожидания исполнения операций приводит к увеличению цикла производства.
• Технология – неправильно организованная технология процессов приводит к несогласованности действий.
• Транспортировка – большие расстояния, перемещение с места на место, подъем и опускание в процессе производства увеличивают непроизводственные затраты.
• Дефекты – на исправление дефектов уходят затраты материалов и труда.
• Запасы – излишние запасы материалов добавляют стоимость к продукции, но не дают ценность.
• Перепроизводство – продукции произведено больше, чем предусмотрено планом.

Стандартизация

Стандартизация – это процесс стандартизации работы. Стандартизация создает основу для стабильной работы, однако стандарты должны быть изменены при изменении как внешнего, так и внутреннего окружения. В системе кайдзен процесс стандартизации не завершается никогда. Стандарты постоянно совершенствуются. Совершенствование стандартов выполняется по циклу PDCA.

Применение Кайдзен

Применение системы кайдзен осуществляется за счет создания и постоянной работы так называемых кайдзен – команд. По задачам, которые они решают, можно выделить 5 основных видов команд:

Постоянные команды – эти команды работают каждый день. В состав команд входят специалисты (рабочие, служащие) выполняющие работы на местах.

Команды по решению возникших проблем – формируются для поиска решений конкретной проблемы в работе. В состав команды входят участники из нескольких постоянных команд. Общее количество участников такой команды составляет, как правило, от шести до восьми человек. После выработки решения, команда расформировывается.

Кросс-функциональные команды – формируются для оценки существующих процессов организации и поиска возможностей по их улучшению. В состав команд входят рядовые специалисты и руководители из различных подразделений.

Команды по реализации решений – формируются для внедрения разработанных улучшений процессов. Эти команды создаются из участников постоянных команд, команд по решению возникших проблем и кросс-функциональных команд.

Малые группы – формируются для разработки, внедрения и применения специфических или новых процессов. В состав команд входят специалисты низового звена (рабочие, исполнители) и руководители подразделений из постоянных команд и команд по решению возникших проблем.

Работа команд (за исключением постоянных) осуществляется в течении кайдзен сессий. Продолжительность кайдзен сессий составляет от 2 до 5 дней. Проведение каждой сессии нацелено на решение какой-либо конкретной бизнес-задачи. Организация работы в рамках кайзен сессии строится по принципу цикла PDCA.

Просмотры: 9 672

Система Кайдзен — что это такое, какие элементы включает, принципы, виды

В современном бизнесе главной проблемой считается высокая конкуренция. Стараясь выжить, компании вынуждены внедрять новые технологии, проводить оптимизацию производства. Это недешево и не всегда дает нужный результат. Альтернативой дорогостоящим изменениям служит система Кайдзен. 

Что такое система Кайдзен

Система, направленная на постоянное усовершенствование производственных процессов, улучшение методов руководства. 

Система состоит из двух частей. Технологическая – поиск и устранение потерь на производстве. Человеческая – вовлечение всех сотрудников в процесс непрерывного совершенствования. Идеи улучшения идут не сверху, от начальства, а снизу, от работников.

Немного истории

Зародилось данное учение в Японии. После поражения во Второй Мировой войне в стране остро встал вопрос восстановления экономики. Тогда Масааки Имаи и разработал систему Кайдзен. В 80–90-х годах прошлого столетия в Англии вышли в свет две книги Имаи. Благодаря им мир познакомился с данной концепцией и стал успешно ее применять. 

Эффективность метода доказана временем. Корпорация Toyota применяет Кайдзен более 70-ти лет. Система помогает процветать таким крупным японским компаниям, как Canon, Nissan, Honda. Еще один пример – германская фирма Siemens. Она использует лозунг «Кто не хочет становиться лучше, тот перестает быть хорошим».

Оценили японскую систему ведения бизнеса и в России. «Лукойл», «Балтика», «КАМАЗ», «Росатомстрой» – это неполный перечень предприятий, практикующих Кайдзен.

Главные принципы системы

• Seiri – аккуратность. На этом этапе надо выявить помехи на пути к более эффективной работе. Даже те, которые кажутся незначительными. Еще один важный момент – рациональное распределение обязанностей. Это первый шаг к серьезным переменам.
• Seiton – порядок. Чтобы оптимизировать рабочий процесс, необходимо вести дневник. Следует учитывать все вопросы, касающиеся работы производства: список выполненных и нерешенных задач, время их выполнения. При анализе записей станет ясно, где теряется время, как изыскать дополнительные временные ресурсы. 

Мелочей нет. Даже последовательность расположения инструментов на рабочем месте помогает в повышении скорости работы. Немаловажно отследить и скорректировать привычки рабочих.

Пример. В одной российской компании, внедрившей систему Кайдзен, стали бороться с курением в рабочее время. Выразилось это в том, что рабочим разрешили курить строго по одному. У многих пропал интерес к курению, а некоторые отказались от пагубной привычки.

• Seiso – чистота. Расстановка приоритетов. В утренние часы отмечается самая высокая работоспособность. Поэтому целесообразно наиболее сложные вопросы решать в начале дня.

Порядок на рабочем месте – залог успешной работы, экономия времени. В конце рабочего дня надо подвести итог сделанному и составить план работы на следующий день.

Закрыв дверь, необходимо забыть о работе, переключиться на что-то другое. Мозг должен отдыхать, иначе его продуктивность снижается.

• Seiketsu – стандартизация. Является основой стабильной работы. Необходима для закрепления успехов, служит отправной точкой для дальнейших улучшений. 

Стандарты постоянно находятся в процессе совершенствования. Их важно строго соблюдать. Благодаря им достигается высочайшее качество товара.

• Shitsuke – дисциплинированность. Без дисциплины добиться успеха невозможно. Мало претворить в жизнь новый план, важно не прекращать самосовершенствования, четко соблюдать предписанные правила. 

Не получится сделать выдох и сказать: «Ура, мы это сделали». Процесс совершенствования ежедневный. Отсрочек и перерывов быть не может, так как это означает откат на начальный уровень.

Технология и особенности системы

• Определение проблем. Руководство жалобы работников расценивает как подарок. «Проблема – ключ к скрытому сокровищу», – гласит японская пословица. Без проблем совершенствование невозможно, их замалчивание недопустимо. Открытое обсуждение проблем – эффективный путь их решения.
• Анализ расходов. Убрать ненужные движения, например, лишние перемещения в поисках материала.

Дефекты важно предотвращать в самом начале. В противном случае на их устранение уйдет много средств и сил.

Не допускать производства излишков продукции. Хранение ее на складе – дополнительный расход. 

Пример. Участок комплектации заказов. На ближайшей полке лежит товар, который заказывают редко. Товар, который заказывают часто, находится на дальней полке. Рабочий тратит много времени и сил, чтобы принести товар с дальней полки. Вывод: востребованный товар надо расположить близко. Выйти с таким предложением должен рабочий, так как менеджер может этого не знать.

• Мнение сотрудников. Коллектив должен быть заинтересован в улучшении производства. Это возможно при наличии мотивации. Руководителям необходимо прислушиваться к предложениям работников, учитывать их мнение, поощрять морально и материально.

Все сотрудники должны владеть полной информацией о предприятии, обучиться нескольким специальностям, иметь широкий круг навыков и умений. Важны хорошие взаимоотношения в коллективе.

• Устранение недостатков. В борьбе с проблемами необходимо соблюдать 3 правила:

– если сломанная вещь не важна – надо ее выбросить;

– если сломанная вещь нужна – надо ее отремонтировать;

– если не работает на полную мощность – надо усовершенствовать.

• Экономия. Плох тот руководитель, который считает, что экономить нужно на заработной плате. Выгоднее экономить, заменяя старое оборудование на новое. Или усовершенствуя старое.
• Сосредоточенность на клиентах. Мнение клиентов – главный показатель качества и востребованности продукции, ее цены. Ориентация производства на потребности клиента, удовлетворение нужд заказчиков прямо пропорциональны увеличению прибыли.
• Создание рабочих групп. Это возможность сотрудникам почувствовать свою значимость, способ мотивации самосовершенствоваться. Каждый должен уметь определяться с вопросами, за которые несет ответственность.
• Выводы делаются на основе фактов. Если рассматривать каждое улучшение отдельно, результат может показаться незначительным. Но совокупность «незначительных» ведет к отличным результатам.

Система Кайдзен – основа бережливого производства

Цель Кайдзен – производство без потерь. Чтобы достичь успеха, нужно придерживаться определенных правил.

• Развитие и совершенствование производства должно стать привычным состоянием.
• Уважение со стороны руководства к сотрудникам и клиентам.
• У компании не должно быть зависимости от количества заказов. Сокращение простоев помогает снизить цену на продукцию.
• Исправление погрешностей на начальных этапах.
• Излишки продукции приводят к ненужным растратам. К такому результату приводят и задержки поставщиками комплектующих частей. Справиться с подобными проблемами поможет система Канбан.

Гемба Кайдзен: понятие и правила

Гемба – реальное место, где непосредственно происходит производственный процесс. Это может быть стройплощадка, магазин, заводской цех, банк, туристическое агентство. Служит одним из инструментов бережливого производства, способствует улучшению рабочих мест.

Правила работы с гембой

• Проблемы необходимо решать непосредственно на рабочем месте. Это помогает получить правильную информацию и принять нужное решение.
• Определить, в чем суть проблемы.
• Найти временное решение, если не получается решить проблему полностью.
• Установить первопричину проблемы.
• Зафиксировать на бумаге суть проблемы и метод ее решения. Это поможет избежать подобных ситуаций в дальнейшем.

Кайдзен и менеджмент 

Кайдзен ориентирован на людей. Менеджер – ключевая фигура. Чтобы метод работал, менеджер должен принимать живое участие в процессе. Без этого изменения невозможны. 

Без поддержки снизу изменения работать не будут. Поэтому менеджер должен уметь договариваться с людьми, поскольку по приказу человек измениться не может.

Внедрение Кайдзен на производстве 

Внедрение системы – дело долгое, но есть возможность ускорить процесс с помощью семинара Кайдзен-блиц. За две недели коллектив научится применять принципы метода на производстве. 

Внедрение происходит в три этапа.

1. Предварительная подготовка. Изучение производства, поиск проблем, подбор команды, разработка плана.
2. Основной этап. Распределение обязанностей между сотрудниками, предложение и обсуждение идей, внедрение их в производство.
3. Подготовка презентации. 

Кайдзен в торговле 

В торговле концентрация на покупателе. Приоритетной задачей является удовлетворение потребностей дилеров и клиентов. От степени их удовлетворенности зависит процветание предприятия. Оптимизацией процесса продаж является новый порядок планирования – индивидуальный подход к каждой заявке.

Интересно. Согласно японской философии, перевыполнение плана продаж является отклонением, требует серьезного рассмотрения. Возможно, это произошло по причине каких-либо неприятностей у конкурентов. Тогда менеджеру по продажам материальное поощрение не положено. 

Сравнение классической системы управления и системы Кайдзен

Характеристика	Классическое управление	Система Кайдзен
Цель	Борьба с конкурентами	Привлечение клиентов
Ориентация	На продукцию	На результат
Проблемы	Поиск виноватого	Поиск первопричины
Изготовление товара	По плану	По востребованности
Изменения	Редко	Часто
Руководство	Начальство	Тренер
Решение проблем	По факту	Профилактика
Производство и реализация	Связи нет	Тесная взаимосвязь
Работники	Статья расхода	Актив компании
Рабочее место	Источник проблем	Источник улучшений
Регламенты	Не меняются	Меняются
Обучение коллектива	Обучают не всех	Обучают всех
Методы работы	Рутинные	Регулярные улучшения
Анализ работы	Слабые стороны	Лучшие качества
Менеджмент	Узкая специализация	Взаимозаменяемость
Место решения проблем	Совещания	Рабочие места
Доступ к информации	Избранные	Каждый

Применение системы в других областях 

В медицине помогает настроить работу лечебного учреждения на результат, повысить качество оказываемых услуг.

Успешно используется в индустрии разработок программного обеспечения.

В офисах способствует правильному хранению документов, соблюдению порядка в шкафах с канцелярскими принадлежностями.

Не только бизнес, но и вся жизнь человека должна постоянно улучшаться. Применяя систему, можно без стресса избавиться от вредных привычек. Или приучить себя к полезным. Называется эта методика «принцип одной минуты».

Мнение психологов о системе

Психологи считают, что люди боятся существенных перемен, относятся к ним с недоверием. Система Кайдзен предлагает движение к успеху небольшими шагами. Это вселяет в человека уверенность в своих силах, не вызывает негативных переживаний, подталкивает к креативному мышлению.

Перспективы системы Кайдзен

Жизнь постоянно меняется. Старые идеи и технологии уходят в прошлое, на их место приходят современные решения. Концепция Кайдзен, несмотря на солидный возраст, востребована по всему миру. И это объяснимо.

Система, направленная на улучшение, не может сама не улучшаться. Ее преимущество – в гибкости. Изучив главные принципы и постулаты, можно легко пользоваться ею в любых отраслях.

Внедрение инноваций позволяет сделать качественный скачок в развитии бизнеса. Кайдзен подходит для медленного, но неуклонного вывода компании на лидирующие позиции. Что выбрать – каждый решает сам.

Наиболее оптимальный вариант – соединение инноваций и японской системы. Такой союз поможет добиться максимальных успехов, вывести бизнес на новый уровень.

Кайдзен – не просто метод ведения бизнеса. Это философия, позволяющая получить материальные блага, и при этом не уронить чувство собственного достоинства. 

Имаи писал: «Кайдзен – концепция для честных и порядочных людей, желающих добиться положительного результата на основе партнерства и доверия». Остальных он просил не беспокоиться.

«Система «Кайдзен» в чем ее преимущества и недостатки

Система Кайдзен или система постоянных улучшений – японская философия, популярная в концепции менеджмента многих компаний и в других аспектах жизни.

Сегодня я хочу рассмотреть достоинства и недостатки данной концепции, хотя на мой взгляд данная система-одна из самых оптимальных как в отношении бизнеса и производства, так и в отношении других сфер человеческой жизни в целом.

Представим пример: завод по производству вина.

Во-первых, необходим клиент, для этого виноград должен быть отборным, чтобы вино получилось высокого качества. Производитель должен слышать голос клиента, т.е. выполнять первый принцип Кайдзен «Создание ценности для заказчика»

Второе и самое основополагающее — это непрерывные улучшения или правило одного процента, предложенное главным тренером британской велосипедной команды Дэйвом Брэйлсфордом. Суть этого правила в том, чтоб включить в процесс развития все области жизнедеятельности команды особенно те, которые и вовсе упускались из виду и не воспринимались обязательными: тренер подобрал спортсменам подушку для более здорового сна, выбрал самый эффективный тип массажного масла и объяснил гонщикам, как нужно мыть руки, чтобы избежать инфекции. И результат не заставил себя долго ждать. Команда начала все чаще выигрывать на соревнованиях.

Так вот, вернемся к винзаводу, для того чтобы вино было высокого качества, виноград должен расти и созревать в хороших условиях, за них необходимо правильно ухаживать, собирать в определенное время, и правильно обрабатывать, корректировать плодородность почвы для чего необходимы квалифицированные работники со знанием своего дела. В этом случае необходимо не только думать о вине и винограде, но и мотивации работника, желании выполнять свою работу, условиях труда, заработной плате, системе поощрений т.е. обеспечивать производственный процесс во всех сферах непрерывно и регулярно.

В-третьих, это ГЕМБА-ориентированность, т е осведомленность не только документально, но и реально. Если говорить о ситуации с винным производством, то данный принцип тут особенно актуален. Необходимо понимать производственный процесс изнутри, так скажем наглядно, а не только исходя из отчетов и смет.

Четвертый принцип – принцип устранения вины или открытое признание проблем.

Без ошибок невозможен прогресс и производство невозможно без ошибок.

Необходимо обсуждать и решать проблемы. Путь запугивания и наложения вины на работника приводит к потере креативности, мотивации и самодисциплины, что в свою очередь снижает производственную эффективность. Я считаю, что должна быть свобода в рамках дозволенного.

И последний принцип — это научный подход и прозрачность. Для плодотворного процесса необходимо информирование каждого сотрудника о том, что происходит и как строится производство, а не только о какой-то узкой обязанности, для той же вышеупомянутой мотивации и четкого понимания того, для чего он тут работает.

Кроме этого любые проекты, нововведения, производственные процессы должны быть вынесены на обсуждение и планирование, проверены на небольших площадках и только после этого введены в работу под пристальным контролем.\

Что касается недостатков… Хотя, я сформулировала бы мысль иначе: к каждому виду производства нужен свой индивидуальный подход, т.е. система непрерывных изменений может подойти многим, но не каждому. На этом с моей точки зрения так называемые «недостатки Кайдзен» заканчиваются.

Исходя из моего анализа философия Кайдзен, мне видится более человечной. Она имеет равный фокус на управление производством, и на человека не как на орудие труда, а как на ценный кадр, от комфортных условий жизни которого напрямую зависит качество производства.

Канбан, кайдзен и scrum: что выбрать — СКБ Контур

Начнем с трех методов решения проблем, которые уже успели доказать свою эффективность и помогли многим крупным и небольшим компаниям достичь впечатляющих результатов.

Канбан — четкий метод управления производством

В рамках системы канбан реализуется метод управления проектами, в основе которого лежат два простых правила: визуализация рабочего процесса и ограничение объема работы, выполняемой в конкретный момент времени.

Система канбан держится на пяти ключевых понятиях:

• Карточки (они создаются под каждую задачу и используются для фиксации необходимой информации).

В своей книге «Канбан. Альтернативный путь к Agile» Дэвид Андерсон так объясняет принцип работы карточек: «Одна карточка соответствует одному элементу работы. Каждая карточка — это сигнальный механизм. Новый элемент работы может начаться, только если для него доступна карточка. Эта доступная карточка прикрепляется к элементу работы на время его прохода через всю систему. Когда карточек больше не остается, новую работу начинать нельзя. Любая новая работа должна оставаться в очереди, пока карточка не освободится. Когда какое-то количество работы окончено, карточка освобождается и снова запускается в обращение. Теперь можно начинать работу над новым элементом в очереди».

• Ограниченное количество задач (количество карточек на одном этапе строго регламентировано, это позволяет четко отслеживать, где именно возникают проблемы).
• Непрерывный поток (задачи поступают постоянно в порядке приоритета).
• Постоянное улучшение (производственный процесс всегда анализируется с целью поиска возможностей повышения производительности).
• «Точно-во-время» как цель (по этому принципу процесс выстраивается на всех производственных линиях, чтобы одновременно снизить материальные запасы и достичь высокой степени выполнения заказов в четко установленные сроки).

Систему канбан изобрела в середине прошлого века Toyota Corporation. В течение десятилетия производитель искал источник вдохновения вне автомобильной промышленности, желая усовершенствовать бизнес-процессы. И первое, что сделала компания, — обратила внимание на работу супермаркетов в США. Японцы заметили, что с купленной вещи в магазинах обязательно снимали бирку и отправляли ее поставщику. Тот в свою очередь присылал в магазин такой же продукт. Таким образом, сложился определенный принцип поставок: поставляем ровно столько товара, сколько было куплено.

На предприятиях Toyota Corporation карточки помогали каждому рабочему делать запрос на новую деталь, но с расчетом, чтобы она была готова именно к тому моменту, когда действительно понадобится. Такой подход позволял экономить на запасах: новые запчасти не лежали на складе — их брали прямо с конвейера, когда возникала необходимость.

 

В бизнесе система канбан позволяет достигать сразу несколько целей:

• Во-первых, свести количество брака к нулю за счет отслеживания ошибок на каждой стадии производства сразу после их появления. В производственной сфере это особенно важно.
• Во-вторых, контролировать работу каждого рабочего в отдельности (в этом опять же помогают карточки).
• В-третьих, правило «точно в срок» наряду с четким контролем позволяет быстро обнаружить скрытые дефекты и простои.

Поскольку в основе системы канбан лежат вполне понятные правила, ее можно применять не только на производстве или в супермаркетах. Практика показывает, что по этой системе успешно работают и современные ИТ-компании, и творческие коллективы. Концепция контроля процессов с помощью карточек легла в основу бесплатного веб-приложения Trello, которым сейчас активно пользуются команды из различных индустрий. К карточкам с задачами можно оставлять комментарии, обозначать сроки выполнения, составлять контрольные списки.

Кайдзен — методика улучшения всех функций в компании

Еще одно детище японцев, хотя и с американскими корнями, — это философия кайдзен. Появилась она в послевоенный период восстановления экономики страны восходящего солнца и потому прочно ассоциируется с «японским чудом».

Кайдзен делит производственную жизнь компании на несколько ключевых составляющих. Так, например, есть «гемба» — место, где создается продукция или предоставляются услуги. Соответственно, процессы, связанные с «гемба», должны непрерывно совершенствоваться. Персонал должен постоянно пересматривать процессы, потому что даже незначительная модификация рассматривается как шаг к прогрессу. Но стимулом к модификации является выявленная проблема. Люди, работающие в компании, причем на всех уровнях (как рядовой персонал, так и топ-менеджмент), также заточены на выявление и обнаружение действий, которые не добавляют ценности. 

Вникнуть в суть проблемы помогает метод «Пять почему». Например, если ломается какая-нибудь деталь, задача сотрудников состоит не просто в том, чтобы быстро ее заменить, но и проанализировать ситуацию, выявить причину сбоя на системном уровне.

В основе философии кайдзена лежат пять правил:

• Задействованы все: в процессе участвует не только рядовой персонал, но и руководство всех уровней, оно старается быть ближе к производственному процессу — «гемба».
• Процессное мышление: высокие результаты достигаются за счет совершенствования процесса на каждом его этапе.
• Совершенствование циклично и бесконечно: система непрерывных улучшений держится на циклической последовательности действий (Стандартизуй — Делай — Проверяй — Воздействуй).
• Качество имеет отношение не только к продукции, но и к людям: прибыль возникает тогда, когда достигнуто определенное качество; но, чтобы выпускать качественную продукцию, компания должна заложить понятие качества в свой персонал.
• Данные как основа для поиска возможностей: чтобы повышать качество продукции и совершенствоваться, нужно работать со статистическими инструментами.

В основе кайдзена лежат несколько важных принципов, один из которых — удовлетворение потребности клиентов (нужно выпускать продукцию, соответствующую запросам и вкусам). Отсюда вытекают все остальные постулаты: непрерывные, пусть даже и малые, изменения на всех уровнях компании; открытое признание проблем; стандартизация; управление проектами при помощи межфункциональных команд; предотвращение рецидивов и др.

Метод кайдзен хорош тем, что его можно применять даже с целью повышения личной эффективности, так как он учит человека улучшать каждую отдельную функцию, отсекать лишние действия и обнаруживать корень проблем, мешающих достигать конкретных целей. 

Scrum — гибкий подход к управлению проектами

Этот метод, пожалуй, самый молодой из всех представленных. Он был создал в 1986 году и в настоящее время пользуется огромной популярностью в технологических компаниях, особенно в разработке ПО. Первые теоретики scrum (кстати, это тоже были японцы) отмечали два принципа работы, которые объединяют успешные проекты: над ними работают небольшие команды и эти команды комплектуются из специалистов различного профиля. 

Scrum в некоторой степени похож на кайдзен: и тот и другой метод говорят о важности предупреждения и реакции на изменения, которые могут замедлить процесс и снизить эффективность. Ключевое понятие в scrum — это спринт — итерация, в ходе которой создается функциональный рост ПО. Согласно стандарту, длительность спринта жестко регламентирована и, как правило, составляет от двух до четырех недель. В данном случае действует конкретный принцип: чем короче спринт, тем гибче процесс разработки. Если релизы выходят чаще, то проще собирать отзывы от потребителя и, следовательно, вовремя выявлять недостатки. Хотя определение длины спринта — это задача каждой отдельной команды: в этом вопросе она отталкивается от специфики работы и требований.

В классическом варианте процесс по методике scrum начинается с дробления задач на приоритеты на определенный период. Если, например, цель состоит в том, чтобы перезапустить домашнюю страницу сайта, то задачу нужно раздробить на следующие части: подготовить изображения, написать контент, провести тестирование и т.д. Вместо одной большой задачи у вас будет много небольших подзадач, причем каждой из них будут присвоены даты выполнения и ответственные.

Глоссарий кайдзен определений

Андон

Инструмент визуального управления, происходящий от японского слова «лампа». Чаще всего андоны — это фонари, размещаемые на машинах или производственных линиях для индикации рабочего состояния, уведомления руководства, технического обслуживания и других работников. Андоны обычно имеют цветовую кодировку: зеленый (нормальный режим работы), желтый (переключение или плановое обслуживание) и красный (проблема качества или технологического процесса, неисправность машины), часто в сочетании со звуковым сигналом, таким как звуковой сигнал, музыка или сигналы тревоги.Концепция андон также может использоваться для отображения статуса проекта с помощью зеленого, желтого или красного цвета, означающего «идет по плану, смещение, опоздание», или для обозначения общей эффективности бизнеса, например, «на заданном уровне, отстает от цели, цель не достигнута».

Общие причины

При контроле качества неотъемлемый источник отклонений: 1. случайный, 2. всегда присутствующий и 3. влияет на каждый результат процесса. Общая причина обычно связана с элементом системы, который может быть исправлен только руководством.Также называется назначаемой причиной.

Контрольная карта

Диаграмма с верхними и нижними пределами контроля, в пределах которых машина или процесс находятся «под контролем». Часто центральная линия, находящаяся на полпути между двумя пределами, помогает выявить тенденции к одному или другому. Нанесение критических измерений на диаграмму показывает, когда машина или процесс выходит из-под контроля, и их необходимо отрегулировать, чтобы вернуться к ожидаемому уровню производительности. Это один из семи основных инструментов качества, который обеспечивает немедленную обратную связь, решение проблем, вовлечение людей и хансей.

Основной процесс

Ключевой вид деятельности или группа видов деятельности, которые должны выполняться образцовым образом, чтобы гарантировать постоянную конкурентоспособность организации, поскольку они добавляют первостепенную ценность потребителю за счет своих результатов QCD.

Межфункциональное управление

Межведомственная координация, необходимая для реализации стратегических и политических целей КАЙДЗЕН ™ и всеобщего управления качеством. Управление качеством в масштабах компании достигается за счет устранения разрозненности и сосредоточения внимания на потоках создания ценности.Его критическая важность заключается в выполнении задач и достижении целей.

Культура

Основные принципы, убеждения, ценности и модели поведения, которые способствуют созданию уникальной социальной и психологической среды организации. Это то, как люди обычно думают, чувствуют и действуют в организации.

Заказчик, внешний

Конечный пользователь, который покупает продукцию компании или получает доступ к ее услугам, но не является сотрудником или частью организации.Основная цель организаций мирового класса — «постоянно радовать» этого клиента, тем самым вызывая «растущую привязанность» к его продуктам и услугам.

Заказчик, внутренний

Любой член или этап процесса в организации, полагающийся на поставку материалов и / или информации от другого лица или этап процесса для выполнения задач, необходимых для создания ценности для внешнего клиента, например торгового представителя, которому требуется помощь. от представителя службы поддержки клиентов для размещения заказа.Каору Исикава придумал фразу «Следующий процесс — это заказчик».

Цикл Деминга

Цикл Деминга, или цикл PDCA (также известный как цикл PDSA), представляет собой модель непрерывного улучшения качества, состоящую из логической последовательности из четырех повторяющихся шагов для постоянного улучшения и обучения: планирование, выполнение, проверка (изучение) и действие. Он основан на цикле Шухарта, опубликованном в 1939 году, и первоначально использовался У. Э. Демингом, чтобы подчеркнуть постоянное взаимодействие между исследованиями, дизайном, производством и продажами.

Правило восемьдесят двадцать

Правило 80/20 относится к принципу Парето, гласящему, что для многих событий примерно 80% последствий происходят от 20% причин. Часто используется для определения приоритетов деятельности КАЙДЗЕН ™ посредством более глубокого понимания причин симптомов, возникающих на рабочем месте.

Пять S (5S)

5S — это простой, но мощный инструмент для организации рабочего места чистым, эффективным и безопасным способом для повышения производительности, визуального управления и обеспечения внедрения стандартизированной работы.Основная цель 5S — поддерживать эффективный поток материалов, информации и людей; не украшать рабочее место.

• 5S Seiri; Сортировка, очистка, классификация
• 5S Seiton; Выпрямить, упростить, заказать
• 5S Seiso; Подметание, блеск, скраб, очистка и проверка
• 5S Seiketsu; Стандартизация, стабилизация, соответствие
• 5S Shitsuke; Поддержание, самодисциплина, стандартизация

Гибкое укомплектование персоналом (Сёдзинка)

Shojinka означает «гибкая линия рабочей силы» или способность настраивать производственную линию для удовлетворения меняющегося спроса клиентов с помощью операторов с разной квалификацией и многоцелевых рабочих станций.Это позволяет сбалансировать производственную линию независимо от колебания спроса.

Основание КАЙДЗЕН ™

Три принципа и семь концепций КАЙДЗЕН ™, которые служат основой для систем и инструментов, необходимых для реализации непрерывного совершенствования и всеобщего управления качеством, и которые формируют культуру и образ мышления руководства организации.

гемба (или ГЕНБА)

Японское слово, означающее «реальное место».Используемое в контексте КАЙДЗЕН ™, гемба обычно относится к месту, где добавляется стоимость, например, в цехе или на первой линии. В более широком смысле гемба относится к любому месту в организации, где выполняется работа; таким образом, у человека может быть инженерная гемба, гемба продаж, гемба бухгалтерского учета и т. д. Менеджмент должен обратиться к гемба, чтобы понять людей, процессы, продукты и проблемы.

Общегрупповой контроль качества (GWQC)

Система непрерывного взаимодействия между всеми элементами, включая поставщиков, с целью постоянного улучшения качества продуктов и услуг, удовлетворяющих требованиям клиентов.Он также известен как TQC (Общий контроль качества). Это «Всего», так как включает в себя все и каждого в системе.

Ханедаси

Автоматический выброс деталей. Детали могут быть вручную вставлены в машину, но когда цикл завершен, обработанная деталь автоматически выбрасывается, поэтому оператор может просто вставить новую работу и переместить выброшенную деталь к следующему процессу, тем самым сокращая время цикла.

Диаграмма Исикавы

Этот метод, также известный как причинно-следственный анализ, предназначен для групповой работы; Это полезный метод определения причины и хороший ориентир для мозгового штурма.Схема состоит из «позвоночника» и рыбьих костей с наиболее вероятными причинами. Если основные причины определить не удается, команда может начать с 6M:

1. Персонал: все, кто участвует в процессе
2. Методы: как выполняется процесс и конкретные требования для его выполнения, такие как политики, процедуры, правила, положения и законы
3. Машины: Любое оборудование, компьютер, инструмент и т. Д., Необходимые для выполнения работы
4. Материалы: сырье, детали, ручки, бумага и т. Д.используется для производства конечного продукта
5. Измерения: данные, полученные в процессе, которые используются для оценки его качества
6. Мать-природа: Условия, такие как место, время, температура и культура, в которых работает процесс (окружающая среда)

Точно в срок (JIT)

Just-in-Time — это система, которая протягивает материалы и / или услуги через свои потоки создания ценности / процессы преобразования на основе потребительского спроса, вместо того, чтобы проталкивать материалы и / или услуги через процессы, основанные на прогнозируемом спросе.Эта методология может быть реализована с помощью различных инструментов и техник, таких как Continuous Flow, Heijunka, KANBAN, Standardized Work и Takt Time. Just-in-Time включает в себя балансировку линии, поток единичных изделий, минимальные запасы материала или информации.

КАЙДЗЕН ™

Японский термин, означающий «изменение к лучшему» или постоянное улучшение. КАЙДЗЕН ™ — это постепенный и долгосрочный стратегический и тактический подход к достижению организационного совершенства путем комплексного улучшения.Это означает улучшение каждый день, везде каждым. КАЙДЗЕН ™ был популяризирован Масааки Имаи в 1986 году через его бестселлер «КАЙДЗЕН ™: ключ к конкурентному успеху Японии».
В этой книге он указывает, что КАЙДЗЕН ™ является целостным, когда он заявляет, что «КАЙДЗЕН ™ означает улучшение. Более того, это означает постоянное улучшение в личной, семейной, общественной и трудовой жизни». КАЙДЗЕН ™ — это намного больше, чем просто небольшие, постепенные улучшения.

КАЙДЗЕН ™ Культура

Коллективное поведение КАЙДЗЕН ™ в организации, основанное на принципах, ценностях и убеждениях КАЙДЗЕН ™.
«Концепция КАЙДЗЕН ™ настолько глубоко укоренилась в умах как менеджеров, так и рабочих, что они часто даже не осознают, что думают о КАЙДЗЕН ™», — так заявляет Масааки Имаи в «КАЙДЗЕН ™: Ключ к успеху Японии в конкурентной борьбе». . Другими словами, люди думают, действуют и чувствуют рационально и действенно, что приводит к совершенству.

Система предложений КАЙДЗЕН ™

Система предложений КАЙДЗЕН ™ является неотъемлемой частью индивидуально ориентированного КАЙДЗЕН ™ для улучшения системы; не только корыстные его части.Его дизайн тщательно спланирован, реализован и передан на основе уважения к людям. Пристальное внимание уделяется оперативности высшего руководства и развитию системы обратной связи, признания и поощрений.

КАНБАН

Инструмент планирования пополнения запасов материалов (или информации) в системе своевременного производства и управления запасами, разработанный Toyota. Канбан часто рассматривается как центральный элемент системы вытягивания. Корневое значение слова KANBAN — визуальный знак (Кан = карта; Бан = сигнал).На основе автоматического пополнения (с помощью сигнальных карточек, указывающих, когда требуется больше материалов или информации) регулируется поток материалов и информации по всей системе (поставщики в рамках потока создания ценности и клиенты). Также известен как «Камбан».

Время выполнения

Общее время, прошедшее с момента отправки запроса покупателем до момента, когда готовый продукт будет готов для отправки / получения покупателем. В сфере услуг — это общее время, прошедшее с момента, когда клиент выразил потребность, до того момента, когда эта потребность будет удовлетворена.

Муда

Японское слово, обозначающее «отходы» и ключевое понятие в TPS как один из трех типов неэффективности, известных как «3M»: муда, мура (неравномерность или неравномерность) и мури (напряжение, перегрузка или трудности). Муда — это любая деятельность, не добавляющая ценности, или задача, за которую покупатель не желает платить.

Muda-Walk

Прогулка по гемба для наблюдения за свидетельствами того, что могут быть различные типы муда.Цель этой прогулки — показать, что гемба полна возможностей для совершенствования для тех, чьи глаза приучены видеть их. Прогулки Muda предназначены не для того, чтобы обвинять и стыдить или искать ошибки, но для сбора данных о статусе процесса и людях. Прогулка по наблюдению за отходами должна основываться на уважении к людям.

В отличие от традиционной тенденции спрашивать «Кто?» и обвинять людей в проблемах и ошибках, этот подход смотрит на проблему вместе с другими в поисках решения.В этом принципе также подразумевается детский любопытство по поводу того, как все работает и как их можно улучшить, вместо того, чтобы судить, хорошо или плохо люди сделали работу; правы они или нет. Принцип не подразумевает, что менеджеры никогда не должны выносить суждения, поскольку при принятии решений всегда требуется здравое суждение.

Нестатистический контроль качества

Большая часть контроля качества не является статистической, особенно та часть, которая связана с человеческими ресурсами.Элементами являются самодисциплина, моральный дух, коммуникация, человеческие отношения и стандартизация. Статистика — это лишь один из инструментов контроля качества, который имеет ограниченное применение в отношении людей и методов. Количественные и качественные (человеческие отношения / эмоциональные) наблюдения, понимание и действия требуются для целостных улучшений.

Обея

Обея, что означает «большая комната», или комната КАЙДЗЕН ™ — место, где ход и влияние вмешательств регулируются в соответствии с концепцией управления миссией.

Поток One Piece

Производство штучных изделий в потоке — это когда детали изготавливаются по одной и передаются в следующий процесс. Среди преимуществ потока единичных изделий: 1) быстрое обнаружение дефектов для предотвращения большого количества дефектов, 2) короткие сроки производства, 3) снижение материальных и складских затрат и 4) проектирование оборудования и рабочих мест минимальный размер. Подход к потоку отдельных частей подразумевает постоянные усилия по достижению потока меньших партий через поток создания ценности, особенно там, где поток отдельных частей практически невозможен из-за большого количества мелких частей, перемещающихся в процессе большими партиями.

PDCA

Цикл Деминга, или цикл PDCA (также известный как цикл PDSA), представляет собой модель непрерывного повышения качества, состоящую из логической последовательности из четырех повторяющихся шагов для непрерывного улучшения и обучения: планирование, выполнение, изучение (проверка) и действие. Также см. Цикл Деминга.

Политика

В Японии этот термин используется для описания долгосрочных и среднесрочных приоритетов управления, а также годовых целей или задач.Политика состоит из целей и мер (целей и средств). Цели (контрольные точки) — это обычно количественные показатели, устанавливаемые высшим руководством, такие как продажи, прибыль и доля рынка. Меры (контрольные точки) — это конкретные действия или тактика, разработанные для достижения этих целей.

Развертывание политики

Процесс реализации политики руководства организации напрямую через линейных руководителей и косвенно через межфункциональную интеграцию и сотрудничество.Также известен как «Хосин Канри» или «Стратегическое развертывание».

QCD

Концепция QCD (качество, стоимость, доставка) в основном делает упор на предоставлении продуктов и услуг клиентам на основе ожиданий по качеству, цене и времени, которые исследованы или изучены поставщиком. Каждый поток / процесс создания ценности должен определять ожидания клиента в отношении QCD, чтобы гарантировать непрерывное предоставление ценности. Это особенно важно в исследованиях и разработках / инновациях и дизайне.

Развертывание функции качества

Система, в которой требования заказчика, известные как «характеристики истинного качества», сначала определяются перед их преобразованием в проектные характеристики (известные как «характеристики-аналоги»), а затем развертываются в подсистемах (например, в компонентах, частях и производственных процессах. ) для разработки новых продуктов, которые точно будут соответствовать потребностям клиентов. QFD — одна из семи систем КАЙДЗЕН ™.

Радарная диаграмма

Круглая диаграмма с десятью лучами и спицами, по одному для каждого из трех принципов и семи концепций КАЙДЗЕН ™.Он используется в качестве диагностического инструмента для измерения по шкале от нуля (в центре) до десяти (по краю) степени соответствия принципам и концепциям КАЙДЗЕН ™, демонстрируемым организацией.

Управление, ориентированное на результат

Стиль управления, обычно связанный с контролем, производительностью процесса, соображениями, касающимися продукта или «чистой прибыли», вознаграждением и / или наказанием. «Управление по целям» не уделяет достаточного внимания «Управлению средствами».Принцип КАЙДЗЕН ™ заключается в управлении процессом И последующими результатами. Процессно-ориентированное управление является противоположностью более западному стилю управления, ориентированному на результат. Последнее часто приводит к несбалансированности, неэффективности и неэффективности систем, поскольку влияние людей и процессов на результаты часто игнорируется.

Цикл SDCA (стандартизация, выполнение, проверка, действие)

Усовершенствование цикла PDCA, направленное на стабилизацию процессов перед попытками его улучшения.SDCA и PDCA становятся непрерывной итерацией между следованием стандартам и улучшением стандартов.

Шоджинка

Гибкий способ управления потребностями в людях в процессах на основе требований клиентов. Когда спрос снижается, сотрудники могут быть повторно развернуты в областях, где это необходимо, или, когда спрос увеличивается, они могут быть развернуты в областях, требующих дополнительной поддержки. Седзинка предпочтительнее системы максимального увеличения производительности машины, которая не обращает внимания на спрос клиентов и время TAKT, что приводит к высокому уровню запасов и другим последующим Muda, таким как транспортировка, дефекты и т. Д.

Пролет опоры

Традиционные рационы между лидерами обсуждаются с точки зрения «диапазона контроля». Говоря вместо этого «объем поддержки», мы визуализируем концепцию лидера как учителя и наставника. В концепции Span-of-Support у лидеров есть время и навыки для создания эффективных автономных команд.

Статистический контроль качества (SQC)

Использование статистических инструментов (диаграммы Парето, гистограммы, проверочные причинно-следственные диаграммы и т. Д.), чтобы гарантировать, что машины находятся в пределах допустимых допусков, или решить проблемы качества с помощью инструментов.

Время ТАКТ

TAKT Time — это общее доступное производственное время, разделенное на количество единиц, необходимое заказчику. Это теоретическая цифра, указывающая, сколько времени требуется для производства одной единицы. Это жизненно важный элемент в балансировании потоков штучного производства.

Полное производственное обслуживание (TPM)

TPM — это целостный подход к техническому обслуживанию, в котором основное внимание уделяется упреждающему и профилактическому обслуживанию для максимального увеличения времени эксплуатации оборудования.TPM стирает различие между техническим обслуживанием и производством, уделяя особое внимание расширению возможностей операторов для обслуживания своего оборудования.

Общий контроль качества или Общее управление качеством (TQM)

Total Quality Management — это комплексная философия управления, направленная на постоянное улучшение качества продуктов и процессов.
TQM основан на предпосылке, что качество продуктов и процессов является обязанностью всех, кто участвует в создании продуктов или услуг, предлагаемых организацией, что требует участия руководства, персонала, поставщиков и клиентов, чтобы соответствовать или превосходить ожидания клиентов.

Производственная система Toyota (TPS)

Методология, разработанная с 1950-х годов благодаря применению КАЙДЗЕН ™ в Toyota Motor Corporation. TPS построена на принципах Just-in-Time и Jidoka.

Управление разведкой и добычей

Концепция и процесс КАЙДЗЕН ™, посредством которых путем постоянного совершенствования дефекты устраняются все дальше и дальше «на начальном этапе» производственного процесса, сначала при контроле, затем на линии, затем в разработке.Методика «Пять почему» полезна для выявления проблем в восходящем направлении; первопричины проблем, выявленных позже в потоке создания ценности.

Отображение потока создания ценности

Создание визуальной картины текущего состояния того, как материалы и информация поступают от поставщиков через процессы внутренней трансформации к потребителю. Измеряется общее время выполнения заказа, время технологического цикла, время добавления стоимости и время без добавления стоимости. Также анализируются другие данные, такие как качество и стоимость.Будущее состояние определяется на основе целей потока создания ценности, рыночных условий и стратегических целей организации.

Контроль вариабельности и предотвращение рецидивов

Концепция КАЙДЗЕН ™, которую часто называют «Спроси почему пять раз», потому что она пытается с помощью любопытных вопросов выяснить первопричину проблемы, чтобы ее можно было устранить раз и навсегда. См. «Пять почему».

Визуальное управление

Представление самой разнообразной информации на рабочем месте.Такая информация может относиться к самой работе, к бизнесу в целом, к тому, как рабочие группы продвигаются над проектом. Примерами видимого управления являются карты KANBAN, теневые доски для инструментов, раскадровки и т. Д.

Визуальный менеджмент

Visual Management — это набор методов для создания рабочего места, охватывающего визуальную коммуникацию и контроль всей рабочей среды. Визуальное управление делает отклонения видимыми для всех и заставляет срочно решать проблемы, которые теперь можно увидеть (прозрачность).Это также позволяет легко понять внедренные процессы. 5S является неотъемлемой частью визуального управления рабочим местом, опираясь на визуальные стандарты.

Warusa-Kagen

Термин в TQC, который относится к вещам, которые еще не являются проблемами, но все еще не совсем правильны. Они часто являются отправной точкой для действий по улучшению, потому что, если их оставить без внимания, они могут перерасти в серьезные проблемы. В гемба обычно первыми замечают Варуса-Каген, поэтому они находятся на переднем крае совершенствования.

Водяной паук (Мидзусумаси)

Человек, который управляет всей логистической работой по доставке компонентов, сырья и т. Д. В небольших количествах на рабочие места для минимизации незавершенных запасов. Это позволяет размещать машины ближе друг к другу и предотвращает необходимость прерывания оператором рабочего цикла, тем самым сводя к минимуму транспортировку муда. Водные пауки обычно опытные работники. Они знают, где хранятся необходимые детали или сырье, и обслуживают несколько рабочих мест.

Йокотен

Yokoten — это японское слово, означающее «горизонтальное развертывание» и относящееся к практике применения хороших результатов КАЙДЗЕН ™ в одной области к другим областям. Yokoten также может относиться к «копированию» идей дизайна продукта, бизнес-процессов или улучшенных настроек машины, материалов или методов в целом. Йокотен требует культуры обмена информацией между отделами, чтобы учиться на успехах и неудачах. Йокотэн является неотъемлемой частью долгосрочного успеха в культуре КАЙДЗЕН ™, но также может иметь большое влияние на краткосрочные результаты; это множитель успеха.

Что такое «кайдзен» и как эта японская техника может помочь вам, наконец, заработать деньги на своем блоге

Когда мне было 19 лет, когда я учился в университете и изучал бизнес, я узнал о концепции под названием JIT — Just In Time .

JIT относится к тому, как компании могут управлять своими запасами, снижая затраты на хранение, создавая систему, которая позволяет поступать в производственный процесс «точно в срок», когда это необходимо.

Когда я впервые услышал об этой концепции, я почти не позаботился о ней, чтобы закрепить ее в моей памяти для целей экзаменов.В ближайшее время я не считал себя ответственным за производственный процесс, следовательно, для меня, когда я помоложе, это была не совсем захватывающая идея.

То, что я тогда не понимал, было реальной силой этой идеи. JIT заставляет всю вашу линию поставок и производства работать с максимальной производительностью . Если один компонент задерживается, весь процесс останавливается. Чтобы JIT работал, нужно ВСЕ оптимизировать.

Я по-настоящему восхитился этой идеей недавно, когда изучал японскую компанию Toyota и их философию в отношении процесса бережливого производства .

Система Toyota — это симбиоз людей, частей и процессов. Если одна часть системы работает неэффективно, страдает вся система, потому что у нее нулевая задержка . У них нет лишнего запаса, и вся их система отключается, если выходит из строя хотя бы одна машина.

Как вы понимаете, это чертовски сильное давление, но это хорошо. Это делает каждого сотрудника важным компонентом, и поэтому они высоко ценят свой вклад.

Это также заставляет каждого осознавать свое влияние на других.Они коллективно работают над оптимизацией всей системы, а не просто сосредотачиваются на том, что делают. Когда один человек делает улучшения, выигрывают все.

В результате такого общесистемного подхода к эффективности японцы по-настоящему осознали ценность непрерывного постепенного улучшения . Когда небольшое улучшение может иметь положительное влияние на всю систему, каждому имеет смысл сосредоточиться на ежедневных постепенных улучшениях.

Кайдзен

У японцев есть слово Кайдзен , что переводится как «хорошие изменения».Хотя в нем конкретно не говорится о постоянных или продолжающихся изменениях, он широко используется в западном мире как ярлык для «постепенного улучшения».

Кайдзен — это ежедневный процесс, цель которого выходит за рамки простого повышения производительности. Это также процесс, который при правильном выполнении делает рабочее место более человечным, устраняет чрезмерно тяжелую работу («мури») и учит людей, как проводить эксперименты над своей работой, используя научные методы, и как научиться выявлять и устранять потери в бизнесе. процессы. — Википедия

Когда я впервые услышал слово кайдзен, оно не было строго обозначено как производственный или коммерческий лейбл. Я воспринял это как философию , способ прожить свою жизнь.

«Завтра тебе станет лучше»

Это простая, но действенная идея. Мы все стремимся к совершенствованию, но часто разрыв между тем, где мы находимся, и тем, где мы хотим быть, кажется невероятно большим.

Дело в том, что любой успех является результатом постоянного совершенствования.Спортсмены тренируются всю свою жизнь, ежедневно изменяя крохотные части своих результатов, пока вся система не станет достаточно хорошей для победы.

В бизнесе мы делаем то же самое, что и предприниматели. Вы всегда стремитесь к лучшему результату в будущем, каждый день приближая вас к цели.

Я считаю Kaizen очень вдохновляющей идеей, потому что она помогает превращать большие цели в ежедневные улучшения. Когда вы объединяете философию Kaizen с другой ключевой производственной концепцией — Теорией ограничений (TOC) — вы получаете мощную формулу невероятного роста.

TOC вынуждает вас спросить , какова ваша цель и , что мешает ее достижению . Он превращает желаемый результат в процесс. Есть вещи, которые вам нужно сделать, шаги, которые нужно предпринять, и их нужно делать в определенном порядке. Вы выбираете самый важный шаг на сегодня и делаете его ежедневным Кайдзен — вашим фокусом на улучшение.

Кайдзен блоггера

Изучая профессиональное ведение блога, вы узнаете систему зарабатывания денег, которую я называю « Воронка продаж блога ».Он состоит из трех компонентов —

1. Ваш блог (средство привлечения аудитории)
2. Ваш список адресов электронной почты (прямая линия связи)
3. Ваши продукты и услуги (источник дохода)

Каждый из Эти три инструмента содержат различные этапы, которые необходимо успешно выполнить для создания прибыльного бизнеса.

Когда вы начнете строить бизнес на основе этой модели ведения блога, вы быстро обнаружите свои слабые места .

У вас могут возникнуть трудности с выбором темы с самого начала. Возможно, ваша проблема связана с трафиком, или вы просто не можете заставить кого-либо присоединиться к вашему списку рассылки или купить ваши продукты (это проблемы с конверсией).

Возможно, вы испытываете трудности с технологиями или находите нужных людей, которые могут вам помочь, или, возможно, вы просто чувствуете себя подавленным и сбитым с толку всеми возможными вариантами.

Когда вы проясните, что вы делаете и где проблемы, именно тогда ваш процесс Kaizen действительно может сработать.

Все, что отсутствует в вашем процессе или не работает оптимально, влияет на всю вашу систему. Вам нужно со временем улучшить его, иначе вы не достигнете своей цели.

Знайте свои действия кайдзен

Когда дело доходит до таких концепций, как Kaizen , знание того, над чем НЕ работать, так же важно, как и знание того, что нужно улучшить.

Постоянное улучшение в правом направлении имеет решающее значение. Например, нет смысла преуспевать в социальных сетях, если они на самом деле не помогают вам зарабатывать деньги .

Вот почему я твердо верю в стратегию и образование . Большинство людей не боятся тяжелой работы, но они не знают, как вложить свой тяжелый труд в достижение желаемого результата.

То же самое происходит и при знании своей аудитории. Вы можете невероятно помочь группе людей в ведении блога, но если вы преследуете не ту аудиторию или преподносите им неправильное сообщение, вы фактически тратите свое время .

Четыре элемента, на которых вы должны сосредоточить свое кайдзен каждый день

Если бы вы спросили мой совет о том, на каких занятиях нужно сосредоточиться каждый день, я бы сказал вам, что есть четыре вещи , которые наиболее важны.

Это четыре наиболее важные цели, которые приводят к созданию прибыльного блогового бизнеса. Если вы ежедневно разделяете свое время на эти четыре занятия и стремитесь сделать их своим Кайдзен — становитесь немного лучше с каждым днем ​​- ваша общая система значительно улучшится.

Вот четыре ключевых цели Kaizen :

1. Привлечение клиентов

Это может показаться банальным, но заставить людей покупать ваши продукты и услуги — вот как вы зарабатываете деньги.

Каждый день вам нужно спрашивать себя, работаете ли вы над задачами, которые на самом деле приводят к привлечению и конвертации платежеспособных клиентов? Это ваша первая задача, самая важная задача, если вы хотите вести прибыльный бизнес.

2. Создание продукта / услуги

Чтобы иметь клиентов, вам нужно что-то для их продажи.

Я не чувствую, что преувеличиваю, когда говорю, что каждый блоггер на этой планете, который ведет бизнес , не имеет достаточно качественных продуктов для удовлетворения потребностей своих клиентов.

Каждый день вы должны работать над тем, что станет продуктом.

3. Помощь потенциальным стратегическим партнерам (Маркетинг)

Сегодняшний маркетинг — это , с которыми у вас есть отношения . Ваши возможности привлечь новую аудиторию исходят от других людей, делящихся вашей работой.

Лучший способ построить качественные отношения — помогать другим людям . Каждый день вы должны делать что-то, что помогает людям, которые являются хорошими потенциальными стратегическими партнерами (людьми, у которых есть аудитория, которую вы хотите охватить).

Не ждите ничего взамен, просто помогайте людям, потому что можете, и делайте это каждый день.

4. Ваше собственное образование

Эта статья, которую вы сейчас читаете, началась с концепции JIT, о которой я узнал в университете. Я объединил ее с другими концепциями, которые я изучил за эти годы, от Kaizen до Theory of Constraints , до Blog Sales Funnel .

Я применяю эти идеи каждый день и благодаря им я стал лучше предпринимать.

Образование жизненно важно для вашего успеха, и его нельзя остановить. Каждый день вы должны изучать что-то, что делает вас лучше как владельца бизнеса и человека.

В идеале вы должны изучать предметы, которые помогут вам улучшить то, на чем вы сосредоточены сегодня. Изучите, как привлекать клиентов, создавать ценные продукты и расширять свою аудиторию (три предыдущих пункта) — все это отличные темы, на которых стоит сосредоточить свой ежедневный Kaizen .

Специальное предложение: все мои электронные руководства в одном пакете

Чтобы помочь вам в продолжающемся процессе обучения Kaizen , у меня есть для вас специальное предложение.

Я предлагаю все три своих пакета электронных руководств, разработанные специально для профессиональных блоггеров, которые обычно продаются по 49 долларов каждый, по единовременной цене 97 долларов.

Щелкните здесь, чтобы перейти к супер-пакету электронных руководств Yaro

Вы получите мгновенный доступ ко всем трем моим электронным руководствам —

1. Трафик блога для начинающих : Пошаговая система для роста Трафик вашего блога от нуля до 1000 ежедневных читателей ( обычных 49 долларов )
2. Как покупать и продавать блоги и веб-сайты для получения пассивной прибыли ( обычных 49 долларов )
3. Управляйте своим мышлением: Обучение продуктивности и мышлению Для профессиональных блоггеров ( обычных 49 долларов)

Плюс шесть бонусов , которые идут в комплекте с полным пакетом, в том числе: я о том, как вы можете сделать вдвое больше за половину времени и устранить любые умственные блоки, мешающие успеху вашего блога

Руководство по как получить помощь через аутсорсинг для работы на дому, матери , плюс еще одно руководство по , как передать на аутсорсинг написание вашего блога , чтобы он работал без вас

Часовая живая презентация , записанная из моей презентации на семинаре о том, как покупать и продавать блоги и веб-сайты для получения пассивной прибыли

Четыре интервью с тематическими исследованиями и специальное интервью с профессиональным брокером веб-сайтов

И еще пара других бонусов, которые я позволю вам открыть для себя

Вы можете воспользоваться это специальное предложение и загрузите весь суперпакет прямо здесь:

Независимо от того, воспользуетесь ли вы моим специальным предложением, я надеюсь, что вы устраните четыре ключевые задачи, которые я представил в этой статье.

Если вы не делаете постепенных улучшений каждый день по этим четырем вещам, вам необходимо серьезно оценить, как вы проводите свое время, иначе вы можете никогда не достичь своих целей.

За успех в ведении блога,

Яро Старак
Кайдзенинг

Что такое Кайдзен? — Healthcare Kaizen

Спасибо за ваш интерес к Kaizen и постоянное совершенствование. Все большее количество медицинских организаций используют этот подход как способ повышения качества и безопасности (для пациентов и персонала), улучшения качества обслуживания пациентов и снижения затрат.

Что такое кайдзен?

Выдержка из главы 1 из Healthcare Kaizen :

Kaizen = Изменение к лучшему

Слово Kaizen переводится с японского разными способами, наиболее просто как «изменение к лучшему».

Разбивка слова и его букв (показано слева):

• «Кай» означает «изменение».
• «дзен» означает «хороший».

«Кайдзен» — это небольшое улучшение, которое делают те, кто выполняет эту работу.Это небольшое, недорогое усовершенствование с низким уровнем риска, которое можно легко реализовать. Кайдзен — это постоянная методология и философия, направленная на то, чтобы бросить вызов каждому сотруднику организации и дать ему возможность использовать свои творческие идеи для улучшения своей повседневной работы.

Слово «кайдзен» в том виде, в каком оно обычно используется, является синонимом фразы «постоянное улучшение». Эффективный подход кайдзен заключается в внесении улучшений, связанных с измеримыми результатами и более глубокой целью. Детский медицинский центр (Даллас, Техас) проводит кампанию по улучшению процессов, в ходе которой задается простой вопрос: «Есть ли способ лучше?» Клей Йорк, менеджер основной лаборатории, и другие руководители помогают связать усилия отдела по улучшению на местах с миссией и целями организации, спрашивая членов группы, помогут ли предлагаемые изменения обеспечить «лучший уход за детьми».”

Помимо измеримых результатов, кайдзен-организации ценят личное и организационное обучение, являющееся результатом процесса улучшения, а также личную гордость и удовлетворение всех, кто участвует.

Кайдзен: мощное слово

Кайдзен. Странное слово. Это может показаться немного трудным для произношения. Сказано вслух, это очень похоже на «попробуй-дзен», и мы можем приравнять это к идее, что мы можем попытаться улучшить и сделать вещи более похожими на дзен на рабочем месте.Да, кайдзен создает более спокойное, организованное и продуктивное рабочее место, обеспечивающее более качественный уход за пациентами. На самом деле кайдзен кажется простой концепцией. Но пугает ли это японское слово людей, работающих в сфере здравоохранения за пределами Японии? Пугает ли более широкая идея улучшения людей на всех уровнях?

Постойте, так как это короткое слово может быть одним из самых сильных слов и концепций для улучшения процессов и качества здравоохранения. Больницы по всему миру используют эту концепцию, часто как часть более широкой инициативы «Бережливое управление».Период внедрения «бережливого здравоохранения», начавшийся примерно в 2000 году, доказал, что больницы и медицинские организации могут стать лучше, если у нас есть высококвалифицированная рабочая сила, ориентированная на предоставление ценности пациентам и минимизацию потерь при оказании медицинской помощи.

Многие организации принимают идею кайдзен и практикуют его конкретные принципы, но они называют это непрерывным совершенствованием, совершенствованием процесса или планом-выполнением-изучением-действием (PDSA) вместо кайдзен. Это прекрасно; не так важно, как мы это называем, важны преимущества для пациентов, вовлеченность персонала и организационные улучшения, которых мы достигаем с помощью этих методов.

Всем известно, что медицинские организации и специалисты по всему миру находятся под сильным давлением, требуя улучшения. Потребность в улучшении включает такие аспекты, как качество и безопасность пациентов, стоимость, время ожидания и моральный дух поставщиков медицинских услуг и сотрудников. Кайдзен оказался частью решения этих проблем.

Подробнее читайте в Healthcare Kaizen и The Executive Guide to Healthcare Kaizen.

Др.Грегори Джейкобсон, врач скорой медицинской помощи, после прочтения книги Имаи в 2005 году инициировал официальную программу кайдзен в Медицинском центре Университета Вандербильта. После того, как больница успешно привлекла жителей и врачей к кайдзен, он опубликовал «Кайдзен: метод улучшения процесса в отделении неотложной помощи» в журнале Academic Emergency Medicine . Якобсон и его соавторы суммировали следующие ключевые принципы кайдзен:

• Постоянно улучшать.
• Идея не мала.
• Выявление, сообщение и решение отдельных проблем.
• Сосредоточьтесь на здравом смысле, недорогих улучшениях с низким уровнем риска, а не на крупных инновациях.
• Собирайте, проверяйте и анализируйте данные, чтобы внести изменения.
• Проблемы в производственном процессе являются основным источником дефектов качества.
• Уменьшение вариабельности процесса жизненно важно для повышения качества.
• Определите и уменьшите количество шагов, не добавляющих ценности.
• Каждое взаимодействие происходит между покупателем и поставщиком.
• Дайте возможность работнику внести изменения.
• Все идеи так или иначе рассматриваются и на них дается ответ.
• Уменьшить отходы.
• Обращайтесь к своим рабочим местам с хорошей хозяйственной дисциплиной.

Еще один важный момент, связанный с кайдзен, заключается в том, что руководители не могут просто просить сотрудников искать способы экономии. Опыт показал, что медицинские работники не очень-то заинтересованы в том, чтобы экономия денег была главной целью. Тем не менее, они очень заинтересованы в снижении риска причинения вреда пациентам, улучшении условий жизни пациентов и их семьи, а также уменьшении разочарований и раздражений, которые постоянно возникают в их рабочие дни.