Система kaizen: что это, принципы и недостатки японского метода Кайдзен

      Комментариев к записи Система kaizen: что это, принципы и недостатки японского метода Кайдзен нет

Содержание

как грамотно внедрить ее на производстве

Система кайдзен

Вопросы, рассмотренные в материале:

  • Что такое система кайдзен
  • Каковы принципы системы кайдзен
  • Какие элементы и команды использует система кайдзен
  • Как внедрить систему кайдзен

Современные компании из Японии занимают лидирующие позиции в самых разных сферах производства, выводя страну на четвертое место в мировом рейтинге по объему ВВП. Успех этого государства объясняется, с одной стороны, высокой работоспособностью его жителей, а с другой – использованием грамотной управленческой стратегии. Именно о ней и пойдет речь в нашей статье – вы узнаете, что такое система кайдзен, на какие основные принципы она опирается, может ли дать столь высокие результаты на вашем предприятии и как ее правильно внедрить.

 

Что такое система кайдзен

Кайдзен – это японская философия или практика, цель который состоит в постоянном улучшении производственных процессов, оптимизации управления, работе над всеми аспектами жизни сотрудников. Японцы видят в данной системе возможность грамотно организовать производство, наладить взаимодействие между членами команды и добиться наилучшего результата. Кайдзен подходит для решения задач в самых разных сферах бизнеса, в государственном управлении, в обычной жизни.

Что такое система кайдзен

Считается, что по рабочему месту человека можно судить о его мыслительных способностях, причем последние непосредственно сказываются на эффективности труда.

В системе кайдзен существует пять правил организации рабочего времени и пространства, для краткости их обозначают 5S:

  1. Seiri, то есть аккуратность. Этот принцип требует отказаться от лишних процессов и деталей в рабочем пространстве.
  2. Seiton, или порядок, в соответствии с которым работник должен грамотно и четко распределять инструменты на рабочем месте. Любые изменения допускаются лишь при условии, что этого требует оптимизация.
  3. Seiso, или чистота. Рабочее место должно всегда быть чистым.
  4. Seiketsu, или стандартизация. Организация рабочего места и производственных процессов производится на основе строгих правил.
  5. Shitsuke, то есть дисциплина. Все сотрудники предприятия должны беспрекословно выполнять установленные в компании правила.

Немаловажно, что японская система кайдзен работает как в профессиональной, так и в личной жизни, о чем говорят психологи из разных стран. Чаще всего проблемы возникают из-за того, что люди опасаются серьезных перемен, тогда как в психологии данная методика предполагает движение к успеху за счет небольших шагов. Таким образом, человек обретает уверенность в себе, легче и быстрее идет к цели, применяя рациональное и творческое мышление.

Мир узнал о системе кайдзен благодаря Масааки Имаи, автору книги «Кайдзэн: ключ к успеху японских компаний». Она вышла в Англии в 1986 году, а в 1997-м Масааки Имаи выпустил вторую книгу «Гэмба Кайдзэн: путь к снижению затрат и повышению качества». В ней шла речь о производственных аспектах в данной концепции. Стоит пояснить, что «гэмба», или «гемба» – общий термин для обозначения места, где производится продукция, то есть цеха, офиса, лаборатории.

Масааки Имаи открыл консалтинговую компанию, в течение долгого времени работал в сфере рекрутинга и подбора персонала, создал институт «Кайдзен», в котором обучают менеджменту с использованием системы кайдзен. Кроме того, он сам консультирует организации, стремящиеся перейти на работу по данной системе.

Сегодня существует немало различных статей, пособий, учебников, посвященных системе кайдзен, ее использованию на предприятиях. Все они базируются на книгах Масааки Имаи и описывают опыт компаний, работающих по системе управления кайдзен.

Основные принципы системы кайдзен

Основные принципы системы кайдзен

Фокус на клиентах. Главной задачей компании и ее персонала считается удовлетворение потребностей заказчиков при помощи продукции или услуг.

Постоянные изменения. Во всех сферах деятельности или жизни предприятия непрерывно должны происходить хотя бы небольшие изменения. Они могут касаться снабжения, производства, продаж, взаимоотношений между членами команды, пр.

Умение признавать проблемы. Если команда не видит свои трудности, ей закрыт путь к дальнейшему совершенствованию. Любая поступившая жалоба должна восприниматься позитивно, ведь она позволяет руководству узнать о проблеме, а значит, повысить качество продукции или услуги. Если управленцы хотят использовать интересующую нас систему, им придется открыто обсуждать возникающие трудности.

Создание рабочих команд. Каждый специалист компании входит в рабочую команду и соответствующий кружок качества. Только принятые на работу сотрудники попадают в клуб «первогодок».

Управление проектами посредством межфункциональных команд. Чтобы добиться успеха, команда должна выходить за рамки одной функциональной группы. Данный принцип имеет непосредственное отношение к ротации, используемой в японском менеджменте.

Рекомендовано к прочтению

Создание «поддерживающих взаимоотношений». Компания должна не только стремиться к высоким финансовым результатам, но и заботиться о вовлеченности сотрудников в ее деятельность. В кайдзен именно от руководства зависит возможность формирования хороших взаимоотношений между персоналом, и такая политика в итоге приводит к отличным результатам в масштабах всего предприятия. Однако нужно понимать, что для этого потребуется время.

Развитие по горизонтали. Личный опыт работников рассматривается как достояние всей компании.

Развитие самодисциплины. Специалисты должны контролировать и уважать самих себя, других сотрудников и компанию в целом.

Самосовершенствование. Каждый сотрудник должен приучить себя самостоятельно разбираться с вопросами, входящими в сферу его ответственности. Иными словами, необходимо уделять максимум времени решению собственных задач, а не задач других специалистов.

Информирование каждого сотрудника. Предприятие должно предоставлять своему персоналу максимально полную информацию о своей деятельности.

Делегирование полномочий каждому сотруднику. Работники организации получают определенный спектр полномочий, проходят обучение множеству специальностей, обладают немалым объемом навыков, пр.

Управление.

Этот принцип системы кайдзен требует планирования действий и дальнейшего сравнения плана с полученным результатом.

Согласно данной системе, необходимо анализировать текущую ситуацию на предприятии и все действия. При этом опираться можно только на достоверные данные, чтобы получить выводы, которые действительно смогут быть полезны.

Устранение факторов, вызывающих проблемы, и предотвращение рецидивов. Здесь не стоит забывать, что причина проблемы и ее проявление – это совершенно разные вещи.

Стремление встроить качество в процесс на самых ранних этапах работы, но нужно понимать, что проверка не создает качество.

Стандартизация. Этот принцип предполагает, что для достижения успеха могут использоваться только методы, проверенные на практике.

Элементы и команды системы кайдзен

Элементы и команды системы кайдзен

  • 5 элементов системы Кайдзен.

Речь идет о компонентах, представляющих собой основу данной концепции. Нужно понимать, что ждать результата от работы в рамках данной философии можно лишь при наличии сразу всех пяти критериев.

Первым элементом считается командная работа. Достижение успеха невозможно, если каждый сотрудник предприятия не будет ощущать себя членом сплоченной группы. В основе командной работы лежат старания каждого специалиста ради общего результата. Для этого сотрудники должны постоянно обмениваться актуальными сведениями, проходить взаимное обучение, своевременно выполнять собственные обязанности.

Второй компонент – персональная дисциплина. Она должна находиться на высочайшем уровне, причем во всех структурах компании. Задача каждого сотрудника – постоянно работать над собственной дисциплиной в каждом трудовом аспекте, чтобы команда могла добиться успеха. Речь идет о тайм-менеджменте, качестве выполнения стоящих перед специалистом задач, соблюдении требований и стандартов, разумном использовании ресурсов.

Третий критерий представляет собой формирование необходимого морального состояния. Позитивный настрой и стремление к успеху нужны членам команды даже в том случае, когда компании не удается реализовать все изменения и добиться поставленной цели. Для этого высшее руководство должно использовать мотивационные инструменты. Не менее важную роль играют достойные условия труда, куда входят оплачиваемый отпуск, пособия, оплата медицинских услуг, предоставление кредитов и ссуд.

Четвертый элемент – это кружки качества, которые считаются одной из обязательных составляющих концепции. В такой группе выстраивается постоянное взаимодействие между работниками различных уровней. На встречах они делятся друг с другом новыми идеями, умениями, технологиями. За счет такой схемы работы удается объективно оценивать, насколько эффективна деятельность кружка и всей компании.

Пятый элемент предполагает возможность специалистов, вне зависимости от их ранга, предлагать способы улучшения процессов в компании. Суть данного принципа в том, что даже, казалось бы, абсурдная идея должна быть рассмотрена.

Бережливое производство в системе кайдзен

  • 5 команд системы кайдзен.

Само название системы переводится как «команда», а принцип ее действия базируется на создании и постоянной поддержке пяти команд. Причем каждая из них имеет свои типы задач. Все группы, кроме постоянной, функционируют на протяжении кайдзен-сессии, последняя занимает 2–5 дней и нацелена на достижение определенной цели.

Итак, в постоянную команду входят все люди, ежедневно приходящие на работу в компанию, то есть рабочие, служащие.

Команда по решению возникших проблем формируется, если нужно справиться с конкретной трудностью, появившейся в процессе работы. Группа формируется из 6–8 специалистов и функционирует до того момента, когда будет найдено решение проблемы.

Кросс-функциональная команда представляет собой группу аналитиков. Их задача состоит в том, чтобы оценивать действующие в компании процессы и предлагать варианты их улучшения. Роль аналитиков играют сотрудники предприятия разного уровня: от рядовых специалистов до руководителей отдельных направлений.

Команда по реализации решений создается для работы с подготовленными на предыдущих этапах методами улучшения рабочего процесса. В данную группу попадают специалисты из всех трех предыдущих команд.

Малая группа необходима, чтобы разработать, внедрить и использовать специфические или новые процессы. В нее входят рабочие и исполнители низшего звена, руководители подразделений из первых двух команд.

Бережливое производство в системе кайдзен

Бережливое производство представляет собой концепцию управления производственным предприятием, в основе которой лежит борьба с любыми потерями.

Нужно понимать, что система бережливого производства кайдзен базируется на таких принципах:

  • Постоянное улучшение.

Именно в этом состоит суть философии кайдзен, поэтому данный принцип считается ключевым в бережливом производстве.

Постоянное улучшение необходимо, чтобы шло развитие, в противном случае расходы, а значит, и цены будут увеличиваться, что приведет к потере компанией своего места на рынке.

Таким образом, непрерывное улучшение должно восприниматься персоналом компании как норма. Этот принцип не может навязываться, нельзя требовать его соблюдения от персонала – такая система встраивается в деятельность предприятия «по умолчанию».

  • Уважение к человечеству.

Бережливое производство и люди – это две основные и непосредственно связанные друг с другом составляющие системы. Есть владельцы бизнеса, которые видят свою главную цель в том, чтобы заработать максимальную сумму. Но в результате со временем они теряют свою репутацию и заработанные средства.

Руководство предприятия должно заботиться о подчиненных, клиентах и обществе в целом. Любому члену команды хочется ощущать свою значимость, видеть, что он важен для развития компании и человечества. Тогда как клиентам необходимо чувствовать заботу со стороны продавца товара или услуги. Общество должно понимать, что фирма разделяет его ценности, беспокоится о состоянии планеты и будущем.

  • Выравненное производство.

Рабочая нагрузка не может изменяться в зависимости от дня. Обычно производитель сильно зависит от клиентов, объема заказов. Если компания простаивает, это приводит к недопустимым расходам.

Выравненное производство

Генри Форд был уверен, что производители не должны зависеть от заказов. Добиться этого можно, если понижать цены на продукцию за счет сокращения издержек. Каждый новый автомобиль Форда обычно обходился покупателю дешевле, чем предыдущий. Это позволяло бизнесмену быть уверенным в сохранении спроса. Но такой результат невозможен без использования принципов бережливого производства системы кайдзен на предприятии.

Можно прогнозировать количество покупателей, готовых заплатить за ваше предложение 100 долларов, если у вас есть данные о предыдущем периоде. Однако вы можете скинуть цену до 80 долларов, но при этом поднять уровень качества и продавать гораздо большие объемы продукции. В результате вы только выиграете.

  • Продукция «точно в срок».

Если продукт лежит на складе, вам не избежать огромных финансовых потерь. То же самое относится к ситуациям, когда не удается изготовить товар по вине поставщика.

Чтобы избежать таких несостыковок и реализовать принцип «точно в срок», многие современные компании работают по системе организации производства и снабжения «Канбан».

  • Встроенное качество.

При работе по системе кайдзен качество встраивается в:

  • процесс производства;
  • конструкцию деталей;
  • упаковку;
  • доставку.

Таким образом, дефекты удается обнаруживать на ранних стадиях и сразу исправлять их. В результате предприятие сокращает свои затраты и достигается возможность непрерывного производства.

  • Устранение и повторное использование отходов.

Бережливое производство невозможно, если компания отказывается от утилизации или использования отходов.

Нужно понимать, что бережливое производство включает в себя множество аспектов, раскрыть которые в рамках одной статьи не представляется возможным. Тем не менее, стоит отдельно сказать о его инструментах:

  • Хошин Канри (Hoshin Kanri).

Речь идет о совмещении целей предприятия с планами среднего менеджмента и действиями. Таким образом удается обеспечить последовательное достижение стратегических целей, избавиться от отходов, появившихся из-за проблем с коммуникацией.

«Gemba» в системе кайдзен

Это визуальная система обратной связи, благодаря которой все члены команды узнают о текущем статусе производства, а операторы могут остановить производственный процесс.

Андон используется в качестве инструмента связи в реальном времени на заводе и позволяет моментально узнать о возникающих проблемах.

Под отходами понимают все, что происходит в процессе производства, но при этом, по мнению клиента, не повышает ценность продукта. Отказ от отходов считается основным направлением работы в рамках бережливого производства.

  • Пока-Йоке (Poka-Yoke).

Речь о том, что необходимо обнаруживать ошибки и предотвращать их появление в производственных процессах. Таким образом удается добиться нулевых дефектов, а значит, значительно экономить, ведь найденный на этапе производства брак приводит к значительно меньшим убыткам.

Также существует такой инструмент бережливого производства как gemba-кайдзен – на нем стоит остановиться более подробно.

«Gemba» в системе кайдзен

Если руководитель решил начать работать на российском предприятии по системе кайдзен, он должен быть хорошо ознакомлен с обстановкой на производстве, в местах создания продукции, оказания услуг. В кайдзен это место называется общим словом «gemba».

Начальник должен периодически приходить на производство, тогда в сложных ситуациях ему будет проще понять, что вызвало неполадки и как с ними справиться. Без этого показатели компании будут постепенно снижаться, увеличатся расходы, упадет качество продукции, будет испорчен моральный климат в коллективе, потребуется больше времени на выполнение заказов. В итоге клиенты останутся недовольны качеством услуг.

«Gemba» предполагает несколько правил, согласно которым руководитель должен:

  • каждый день приходить не территорию («gemba»), а не только в критических ситуациях;
  • проверять жалобы и выявлять брак;
  • на месте принимать временные контрмеры;
  • искать основные причины трудностей;
  • осуществлять стандартизацию, ведь она позволяет снизить вероятность повторения проблемы.

Повторим, что система кайдзен подходит для компаний, осуществляющих свою деятельность в самых разных сферах. Изначально концепция применялась на автомобильных заводах «Toyota», однако она не имеет узкой направленности и может использоваться в любом бизнесе, занимающимся производством товаров/оказанием услуг. Так, для банка gemba – это операционный зал, в отеле – это ресепшен, а для интернет-магазина – сайт.

В бизнесе под «gemba» понимают место производства товара/оказания услуги. Благодаря разнообразным методикам (TFM, 5S, TQM, управление циклами PDCA/SDCA) компании сокращают долю потерь и постоянно работают над качеством, безопасностью, производительностью, сроками доставки. Таким образом организация наращивает свою конкурентоспособность, покупательскую удовлетворенность и прибыль.

Как внедрить систему кайдзен на производстве

Как внедрить систему кайдзен на производстве

Чтобы внедрить систему кайдзен, компании придется пройти 10 основных шагов:

1. Обучение.

На этом этапе руководство выбирает небольшую группу сотрудников – именно они в дальнейшем, пройдя обучение, займут место кураторов и смогут отбирать членов будущей команды. Подготовка включает в себя инструментарии постоянного совершенствования, а именно семь инструментов контроля качества, семь видов неоправданных потерь, техники подготовки карты потоков создания ценности и карты процессов. Команде необходимо освоить навыки управления изменениями, чтобы потом проводить реально полезные для предприятия улучшения.

2. Выбор проекта.

Добиться максимальных результатов после обучения системе кайдзен можно лишь при условии, что теория будет использоваться на практике. Сотрудник должен уметь выявить такую проблемную область, где могут использоваться его знания. Речь может идти об участках с незавершенным производством; процессах/производственных участках, где есть узкие места или возникают задержки; участки, на которых компания не способна удовлетворить пожелания клиентов, а также зоны, испытывающие на себе серьезное влияние со стороны рынка. Когда удалось определить соответствующий процесс, необходимо детализировать проблему и приступить к реализации кайдзен-мероприятия.

3. Выбор команды.

В первую очередь в команду вступают эксперты в процессно-целевой области. Кроме того, в нее попадают менеджеры процесса, финансовый персонал, управленцы, IT-специалисты, а также все сотрудники, владеющие информацией относительно реализации проекта.

4. Карта потоков создания ценности.

Речь идет о полной рационализации производства. Она позволяет анализировать и проектировать движение материалов и данных, используемых в процессе создания товара, его передачи потребителю или оказания услуги. В этом случае необходимо понять непрерывную последовательность процесса и информационного потока, а также рассчитать добавленную стоимость операции в противоположность никак не участвующим в создании добавленной стоимости операциям или неоправданным расходам. Отметим, что добавленная стоимость обычно определяется как результат работы, который оплачивает покупатель.

5. Подготовка карты процесса.

Данная операция необходима, чтобы подробно рассмотреть одну часть единого процесса – в этом и состоит главное отличие карты процесса от карты потоков создания ценности. Также во время подготовки данной карты члены команды могут договориться о фактических операциях для получения готового продукта или услуги. Таким образом удается без труда выявить действия, не создающие добавленной стоимости и повышающие сложность работы.

6. Формирование ключевых показателей.

В первую очередь на данном этапе нужно определить систему показателей для процесса. После того как это сделано, специалисты собирают сведения для этой системы. В результате рабочая группа понимает, насколько новый процесс лучше прежнего, после чего устанавливаются текущие коэффициенты функционирования.

7. Анализ временных затрат.

Этот инструмент используется для сбора и проверки длительности цикла данных относительно операции или процесса. Таким образом обеспечивается тщательное изучение каждого аспекта деятельности и полноценный анализ основной причины.

8. Разработка и реализация системы постоянного совершенствования.

Команда планирует изменения, опираясь на сведения, полученные после анализа данных и мозгового штурма. Далее запланированные действия необходимо реализовать. Нередко используют отслеживание поведения, детализируя действия, ответственность, сроки, корректировку информации об актуальных процессах на производстве. Благодаря отслеживанию поведения повышается вероятность успеха, а также удается выявить все существующие вмешательства.

9. Контрольная фаза.

Нужно понимать, что важна не только сама реализация, команда должна подготовить планы управления, ведь у нее есть 30–60 дней после внедрения, чтобы оценить роль внесенных изменений. К ключевым элементам системы кайдзен принято относить последующую деятельность, цель которой состоит в обеспечении непрерывного, а не временного улучшения.

Обычно система показателей охватывает преимущество и время цикла, интенсивность образования дефектов, требуемые действия, правда, нужно понимать, что показатели меняются, когда целевой процесс относится к процессам управления.

10. Стимулирование идей.

Руководство вводит систему материальной мотивации, чтобы сотрудники повышали продуктивность работы команды и компании в целом.

Почему переход на систему кайдзен может не состояться

Почему переход на систему кайдзен может не состояться

Переход на систему кайдзен может не принести желаемого результата, если члены команды не достаточно заинтересованы в этом. Нужно понимать, что кайдзен не является только набором инструментов, речь идет о принципе мышления, суть которого в долгосрочном улучшении процессов компании каждым сотрудником.

Итак, есть несколько причин, по которым внедрение системы кайдзен оказывается бесполезным:

Причина № 1. Система воспринимается как краткосрочный проект.

Такой подход невозможен, ведь кайдзен – это стратегия компании на долгий срок. Но не нужно считать, что в этом случае не получится добиться результата за небольшой отрезок времени. Концепция достаточно проста для понимания, поэтому может показаться, что работать с ней совсем легко. Однако это не так – нужно немало постараться, чтобы весь коллектив смог овладеть ею и понять ее смысл.

Ключевая трудность реализации концепции кроется в том, что многие компании хотят как можно быстрее получить положительный результат. После провала они отказываются от данного подхода, считая его неуместным в их конкретном случае. На самом же деле, на начальных этапах можно заметить выгоды только в мелких масштабах, и только со временем кайдзен повлияет на всю деятельность предприятия.

Причина № 2. Концепция внедряется в компании с бюрократическим мышлением.

Бюрократия, строгие правила, регламентированные процедуры и люди, не готовые к каким-либо переменам, несовместимы с системой кайдзен. Кроме того, она не принесет пользы, если за перемены официально или неофициально наказывают, а любые инициативы, направленные на повышение эффективности работы, блокируются.

Причина № 3. Менеджмент формально относится к изменениям.

Иногда компании заявляют о реализации данной концепции, но отказываются от ее использования на практике. Некоторые организации понимают под системой кайдзен просто установленный в офисе ящик для предложений. О нем забывают, редко в него заглядывают, а говорить об обучении сотрудников системе кайдзен и вовсе не приходится. В итоге все оказавшиеся в ящике предложения остаются без внимания, а проблемы не устраняются.

Сложно переоценить, насколько в этом случае важна поддержка со стороны управленцев: руководство не может просто играть роль сторонников перемен, оно должно целиком принимать долгосрочные обязательства системы. Именно начальство способно вдохновить персонал своим энтузиазмом, на личном примере показать, как важно непрерывно искать новые и более результативные подходы к работе.

Причина № 4. Не обеспечивается необходимая подготовка.

Кайдзен бесполезен, если сотрудники не пользуются всем набором инструментов и концепций, но для этого им нужна соответствующая подготовка. Обязательным условием успеха являются инструменты, особенно анализ «5 почему» и понимание, что совершенствование может идти по всем направлениям деятельности.

Нужно понимать, что, согласно философии кайдзен, над улучшением процессов работает не только определенная группа, а каждый сотрудник компании.

Почему следует обращаться именно к нам

Мы с уважением относимся ко всем клиентам и одинаково скрупулезно выполняем задания любого объема.

Наши производственные мощности позволяют обрабатывать различные материалы:

  • цветные металлы;
  • чугун;
  • нержавеющую сталь.

При выполнении заказа наши специалисты применяют все известные способы механической обработки металла. Современное оборудование последнего поколения дает возможность добиваться максимального соответствия изначальным чертежам.

Для того чтобы приблизить заготовку к предъявленному заказчиком эскизу, наши специалисты используют универсальное оборудование, предназначенное для ювелирной заточки инструмента для особо сложных операций. В наших производственных цехах металл становится пластичным материалом, из которого можно выполнить любую заготовку.

Преимуществом обращения к нашим специалистам является соблюдение ими ГОСТа и всех технологических нормативов. На каждом этапе работы ведется жесткий контроль качества, поэтому мы гарантируем клиентам добросовестно выполненный продукт.

Благодаря опыту наших мастеров на выходе получается образцовое изделие, отвечающее самым взыскательным требованиям. При этом мы отталкиваемся от мощной материальной базы и ориентируемся на инновационные технологические наработки.

Мы работаем с заказчиками со всех регионов России. Если вы хотите сделать заказ на металлообработку, наши менеджеры готовы выслушать все условия. В случае необходимости клиенту предоставляется бесплатная профильная консультация.

Кайдзен – система непрерывных улучшений

Главная / Статьи

 

Кайдзен

Кайдзен (Kaizen) — ключевая концепция менеджмента. Это японская философия, система с фокусом на непрерывном совершенствовании всех производственных процессов, нашего образа жизни и всех аспектов жизни.

  • Kai (change)   перемены, изменения
  • Zen (good)      к лучшему

 

«Кайдзен» в бизнесе — это постоянное стремление к совершенствованию всего, что мы делаем, в сферах производства, продажи, управления. В процессе улучшения участвуют все – и директор, и рядовой сотрудник. Центральная идея – без совершенствования в компании не должно проходить ни дня. Цель кайдзен — производство без потерь (бережливое производство).

 

Современное определение кайдзен:

  • Everyday improvement (постоянные ежедневные улучшения)
  • Everybody improvement (улучшения всех и каждого)
  • Everywhere improvement (повсеместно)
  • From small incremental improvement to dramatic strategic improvement (от небольших последовательных усовершенствований до существенных стратегических улучшений)

 

Кайдзен – это целая система, которая словно «зонтик» вмещает в себя многие практики и методики, направленные на улучшения: «Точно-вовремя», «Канбан» (цветные бирки), «Поток создания ценности» или «6 Сигм», «Кружки КК» (кружки контроля качества) и другие.

 

«Зонтик» кайдзен.

 

Впервые философию кайдзен применили в ряде японских компаний в конце 1940-х годов. Сейчас этот метод используют такие выдающиеся компании как Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.

 

 

Результаты внедрения улучшений

Среди современных трендов: рост конкуренции, рост потребительских требований. Внедрение кайдзен – это долгосрочный проект. Постоянно и ежедневно. Без перерывов на месяц, иначе – откат на прежний уровень. Чтобы идти на шаг впереди конкурентов, улучшениями нужно заниматься ежедневно: вчера, сегодня, завтра. Не получится сразу в ближайший квартал сильно увеличить прибыль. Но за более долгий период улучшений производительность труда вырастет на 50-100% и более. И если на протяжении десятка лет каждый день делать что-то, что повышает эффективность работы, компания всегда будет обгонять конкурентов, и ей гарантированы позиции лидера. Лучший пример – Toyota (более 70-ти лет компания живёт в этой концепции).

 

Улучшения каждое по отдельности могут быть небольшими, но именно пошаговые улучшения в совокупности приводят к значительным стратегическим победам. В худших компаниях сотрудники изо дня в день просто делают свою работу, а в компаниях с философией кайдзен всякий раз, когда человек видит какую-то возможность сделать свою работу лучше, он должен внедрить эти изменения. Если в компании применяется кайдзен, то численность штата может быть меньше на 10-20%, а иногда и на 50%.

 

Эти изменения часто не требуют никаких вложений, порой только и нужно, чтобы люди сконцентрировали внимание на своей работе и придумали, как её можно улучшить.

В 1970-е компанией Toyota руководил очень талантливый топ-менеджер — господин Тайити Оно. Он всегда верил в силу и талант своих подчиненных и был уверен в том, что если дать им необходимые полномочия, то они смогут решить любые проблемы. Он часто применял такой подход. Например, Toyota ставила цель — производить 100 единиц продукции в час. Тогда Оно давал своим инженерам такие ресурсы, которые позволяли выпускать только 90 единиц, но требовал от них производить все 100. Так как они не могли сразу сделать это, то им приходилось либо работать сверхурочно, либо срочно придумывать какое-то улучшение, позволяющее справиться с поставленной задачей. Когда инженеры, наконец, изобретали способ решения проблемы, он снимал с этой производственной линии 10% рабочих и перебрасывал их на другой участок. А от оставшихся опять требовал производить 100 единиц продукции. 

 

 

 

Кайдзен и менеджмент

Японское понимание управления: соблюдать стандарты и совершенствовать их. Менеджмент обеспечивает сотруднику возможность работать по стандарту, а если сотрудник не выполняет, то нужно либо обучить его, либо исправить стандарт. Менеджмент более высокого уровня больше времени уделяет совершенствованию процесса.

 

Японское восприятие должностных функций

 

 

Циклы улучшения

Первый шаг – установить цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (plan-do-check-act  – PDCA). Любой рабочий процесс вначале нестабильный, его корректируют, а также потом снова улучшают после возникновения проблем. И так раз за разом. Это цикл SDCA (стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй).

 

Циклы PDCA / SDCA

 

 

Мотивация сотрудников

Кайдзен ориентирован на человека. Японский менеджмент уделяет особое внимание отношению человека к работе. Сотрудников нельзя наказывать. Им не приказывают. Их поддерживают и поощряют (сравните с западным менеджментом: управление методом «кнута и пряника»). С ними советуются, им помогают, разъясняют, их учат, вместе с ними принимают решения. Цель: поднять внутреннюю мотивацию, ценность и приверженность компании, добиться, чтобы сотрудники работали с КПД под 100%, и чтобы сотрудники искали (сами или в малых группах/кружках по качеству), что и как можно улучшить.

 

  • Не бойтесь делать ошибки. Менеджер поощряет действовать и делать ошибки, т.к. рабочие получают опыт и уроки.
  • Не думайте, ПОЧЕМУ это нельзя сделать. Думайте КАК надо сделать.
  • Не извиняйтесь. Начинайте.
  • Исправляйте ошибки сейчас же.
  • Не трать деньги на кайдзен. Используй свои мозги.
  • Мудрость достигается, когда сталкиваешься с трудностями.
  • Спрашивайте ПОЧЕМУ? И извлекайте корень.
  • Можно сделать не сразу идеально. Хотя бы на 50% сначала.

 

 

Принципы кайдзен

  1. Фокус на клиентах — для компании, использующей кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция/услуги удовлетворяли потребности клиентов.
  2. Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, т.е. непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.
  3. Открытое признание проблем. Там, где нет проблем, совершенствование невозможно. Жалобу следует рассматривать как подарок – так вы узнаете о проблеме и получаете шанс улучшить качество товара/услуги. Отмахиваясь от жалобы, вы теряете этот шанс. Все проблемы открыто выносятся на обсуждение.
  4. Пропаганда открытости в компании.
  5. Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
  6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
  7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
  8. Развитие по горизонтали – Личный опыт должен становиться достоянием всей компании.
  9. Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
  10. Самосовершенствование. (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач)
  11. Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
  12. Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определенного объёма полномочий каждому сотруднику. Обучение по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
  13. Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом.
  14. Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные)
  15. Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. (Не путай причину проблемы с ее проявлениями).
  16. Встраивание качества в процесс как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества)
  17. Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех)

 

Нулевые потери

Все процессы делят на те, которые добавляют ценности, и те, которые не добавляют (например, курение сотрудника, бардак на рабочем месте и проч.). Эти издержки/потери надо снижать.

 

Классификация издержек (muda):

  • Перепроизводство,
  • Простой, ожидания: потери машинного времени, либо оператор ждёт, пока закончится процесс, неэффективное использование времени.
  • Потери, связанные с транспортировкой изделий,
  • Потери в обработке,
  • Запасы. Напрасное складирование,
  • Потери, связанные с лишними движениями,
  • Ремонт, брак (потери в виде дефектных деталей).

 

Gemba и менеджмент

Руководитель, который решил использовать систему кайдзен в своей компании, должен хорошо знать, что происходит «на передовой» — на производстве, в месте создания продукции или услуг. Это место в концепции кайдзен называется «гемба». Единственное место, которое точно не является гемба – это рабочий стол менеджера.

 

Руководитель должен регулярно посещать производство компании и в случае неполадок спрашивать: «Почему это произошло?», «Что нужно сделать, чтобы устранить неполадку?». Если руководитель оставляет гембу без внимания, то постепенно в компании будут ухудшаться все показатели. Затраты вырастут, качество продукции снизится, моральный климат в коллективе испортится, время выполнения заказов увеличится, а рекламаций от клиентов станет больше.

 

Правила gemba:

  • Когда возникает проблема, а лучше каждый день, ходите в gemba.
  • Проверьте жалобы, брак.
  • Примите временные контрмеры на месте.
  • Найдите основную причину.
  • Проведите стандартизацию с целью исключения возможности повторения проблемы.

 

В gemba стоимость, приносящая удовлетворение клиенту, добавляется к товару или услуге.

Гемба и менеджмент. Роль менеджмента заключается в поддержке гемба.

 

Система кайдзен приемлема для компаний любого размера и сферы деятельности. Система кайдзен зародилась на автомобильных заводах (Toyota), но её можно применять на любых производственных предприятиях, в любой компании, создающей собственный товар или услугу. Например, гемба в банке – это операционный зал, в гостинице – место, где встречают клиентов, в интернет-магазине – сайт.

 

 

 

Отличия традиционных систем управления от системы кайдзен

Во многих компаниях между отделами производства и продажи огромное недопонимание. Идеальное производство — это выпуск по предзаказу, исходя из требований рынка. Если делать наоборот, начинать с прогноза продаж, а затем продукт запускают в производство, независимо от того, чего на самом деле требует рынок, то вырастают производственные затраты, а у компании образуются огромные товарно-материальные запасы, требующие больших производственных площадей. В результате снижается рентабельность бизнеса. Успешные компании направляют свои усилия на то, чтобы сблизить производство и продажи. Они стремятся производить то, что требуется рынку, и в таком количестве, которое может быть продано.

 

Отличия традиционных систем управления от системы кайдзен (Источник картинки: http://www.mgubs.ru/)

 

Кайдзен в России

В японских школах детей есть предмет «малое дело». Ребят обучают тому, что и малое и большое дело одинаково значимы и что от мелких недоработок могут возникать большие проблемы. Надо методично устранять недочёты и проводить улучшения.

 

В отличие от японцев, российские предприниматели, наученные в СССР к идеологии «поворачивать реки вспять», а после – к непредсказуемым 1990-м, и сейчас хотят получить результат уже в следующем квартале. Но результат – только от методически повторяющихся улучшений. Конечно, совмещение и системы кайдзен и инноваций позволяет достичь наилучших результатов: подъём вверх с помощью кайдзен и большой «прыжок» после внедрения инноваций. Кайдзен помогает обеспечить неуклонный подъем.

 

Но основная причина, по которой кайдзен не нашёл широкого распространения в России, в предисловии к книге Имаи: «Кайдзен – отличная стратегия для честного бизнеса и порядочных людей, строящих успех на основе партнёрства и доверия. К остальным просьба: не беспокоиться по пустякам».

 

В нашей стране почти совсем не используют философию кайдзен. Как результат – низкая эффективность, низкая производительность и конкурентоспособность.

 

Но есть, есть сегодня в России компании, которые уже внедряют эту систему – это Лукойл, Алроса, ГАЗ, Балтика, КАМАЗ, Росатомстрой, Гидросила, Банк «Союз» и другие. Те, кто строит свой бизнес на десятилетия и кто хочет быть лучшим.

 

Общая схема философии кайдзен

 

«Дом гемба»

 

В основании бизнеса – гемба – место, где производят товар/услугу. При помощи различных методик (TFM, 5S, TQM, управления циклами PDCA/SDCA) компания избавляется от потерь и проводит постоянные улучшения в отношении качества, безопасности, доставки, производительности. Результаты: повышение конкурентоспособности, рост покупательской удовлетворённости и рост прибыли.

 

Литература:

  • «Кайдзэн: ключ к успеху японских компаний» — Масааки Имаи, 1986.
  • «Гэмба Кайдзэн: Путь к снижению затрат и повышению качества» — Масааки Имаи, 1997.

 

Автор: Горюнова Виктория 

 

Основные принципы и примеры философии Кайдзен

Кайдзен — японская технология, в которую входят философия, теория и инструменты менеджмента, которые направлены на достижение преимущества в конкурентной борьбе. В системе менеджмента эта технология известна под понятием непрерывного процесса совершенствования.

Традиционная система управления и кайдзен: основные отличия

Существенное противоречие между производственным отделом и отделом продаж — результат не до конца проработанной системы. Успешные компании, работающие по концепции кайдзен, аккумулируют свои усилия в направлении сближения этих двух отделов. Такая компания производит те товары, в которых нуждается рынок, и в том количестве, которое может быть реализовано.

Отличия системы кайдзен от традиционного подхода к управлению лежат буквально в каждом параметре.

 

Характеристики

Традиционный подход

Система кайдзен

Основная цель

Победить конкурентов

Завоевать потребителей

Рынок

Производство всего, что можно произвести

Производство того, что нужно потребителям

Решение проблем

После того, как проблема возникла

Предотвращение появления проблем

Изменения

Нежелательны

Должны происходить постоянно

Руководитель

Босс

Тренер

Регламенты

Прописаны «раз и навсегда»

Динамичны и постоянно меняются

Персонал

Одна из статей затрат

Основной актив

Оценка работы сотрудников

По слабым сторонам

По сильным сторонам

Внутренняя информация

Доступ ограничен

Доступ открыт каждому сотруднику

 

12 основных принципов кайдзен

  1. Фокус на клиентах. Нет ничего важнее удовлетворения потребностей клиента компании.
  2. Непрерывные изменения. Небольшие, но постоянные улучшения — основа концепции кайдзен.
  3. Открытое признание проблем. Без существования проблем невозможно совершенствование.  
  4. Пропаганда открытости в компании. Любое предложение, жалоба или замечание будут услышаны.
  5. Создание рабочих команд. Все сотрудники компании присоединяются к рабочим командам и кружкам качества.
  6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд. Эффективность команд заключается в их сотрудничестве между собой.
  7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений». Для достижения высоких результатов необходима вовлеченность сотрудников в работу и хорошие отношения в коллективе.
  8. Развитие по горизонтали. Личный опыт каждого сотрудника становится достижением всего предприятия.
  9. Развитие самодисциплины. Важен самоконтроль, уважение себя, своих коллег и компании в целом
  10. Самосовершенствование. Каждый несет ответственность за тот круг задач, который ему доверен.
  11. Информирование каждого сотрудника. Любая информация должна быть доступна всем сотрудникам.
  12. Стандартизация. Постоянная стандартизация — основа стабильной работы.

 

Обустройство рабочего места, неоправданные потери и стандартизация

Три основных принципа системы кайдзен — организация рабочего места, устранение неоправданных потерь и стандартизация.

Управление рабочим место призвано оптимизировать деятельность. По первым буквам пяти японских слов образуется название методологии организации рабочего места — 5S.

Seiri – все, что не требуется для работы, должно быть промаркировано как ненужное и удалено с рабочего места.

Seiton – все, что необходимо для работы, должно находиться в поле зрения и лежать в легкодоступных местах.

Seiso – все рабочее оборудование и непосредственно рабочее место должно постоянно находиться в чистоте, для поддержания этого состояния рабочее место убирается после каждого рабочего дня, а инструменты раскладываются по местам.

Seiketsu – первые три шага должны быть стандартизированы, чтобы стать частью обыденного рабочего процесса.

Shitsuke – процесс поддержания рабочих мест в чистоте должен контролироваться путем постоянного наблюдения и мониторинга.

Устранение неоправданных потерь — прекращение действий, которые не приносят пользы и замедляют рабочий процесс. Большая часть работы на производстве состоит из рутинных процессов по преобразованию исходного материала в продукт. Необходимо устранять те части рабочего процесса, которые не делают его эффективнее. Система кайдзен предполагает существование семи типов потерь:

  • Движения – каждое непродуктивное и лишнее движение замедляет рабочий процесс и усложняет его.
  • Ожидание – если между этапами производства рабочим приходится ждать, это удлиняет срок всего цикла.
  • Технология – технология, которая организована некорректно, вызывает противоречия и несогласованность действий сотрудников компании.
  • Транспортировка – большое расстояние, процесс подъема и опускания материалов требуют временных затрат.
  • Дефекты – на перепроизводство дефектных продуктов требуется дополнительное время и материалы.
  • Запасы – материал, закупленный с запасом, не приносит пользы.
  • Перепроизводство – больше товаров, чем требуется спросом, означает убытки для компании.

Стандартизация рабочего процесса создает основу для стабильности, а согласно философии кайдзен, система стандартов должна совершенствоваться постоянно. Если возникает проблема на производстве, значит, на этот случай не было разработано стандарта, либо ему не соответствовали, либо он не был проработан до конца.

 

5 элементов системы кайдзен

Пять элементов составляют основу концепции кайдзен. Каждый из этих элементов важен, так как философия кайдзен превратится в эффективный и работающий инструмент только при условии наличия всех критериев. 

Первый элемент — командная работа.  Чтобы достичь общий цель и максимизировать жффективность работы, каждый сотрудник предприятия должен чувствовать себя частью единой команды. Командная работа основана на прикладывании всех усилий ради успеха компании, постоянном обмене информацией, взаимном обучении, своевременном выполнении своих прямых обязанностей каждым сотрудником.

Второй элемент —  персональная дисциплина. Достичь успеха невозможно без дисциплины высочайшего уровня во всех структурах компании. Система кайдзен подразумевает постоянное повышение уровня самодисциплины сотрудниками в каждом трудовом аспекте. Это относится к управлению своим временем, качеству выполнения обязанностей, соблюдению требований и стандартов, разумном расходованию ресурсов.

Третий элемент —  моральное состояние. Сохранение высокого морального духа необходимо в независимости от того, получается ли у компании достичь успеха и реализовать все необходимые изменения. Задача высшего руководства — внедрение мотивационных инструментов в рабочий процесс. Высокий моральный дух сотрудников поддерживается достойными условиями труда — оплачиваемым отпуском, пособиями, оплатой медицинских услуг, предоставлением кредитов и ссуд.

Четвертый элемент —  кружки качества. Организация кружков качества на предприятии — один из обязательных элементов концепции. Коллектив кружка состоит из работников различного уровня, на встречах члены кружка обмениваются идеями, навыками, технологиями. Благодаря постоянному взаимодействию внутри кружков качества сотрудники способны к объективной оценке эффективности их общей работы.

Пятый элемент — предложения по улучшению. Сотрудники любого ранга должны быть уверены в своей возможности предложить улучшения. Каждое из предложенных улучшений, даже самое абсурдное, должно быть учтено и рассмотрено.

 

5 команд системы кайдзен

Само слово кайдзен означает «команда», а работа системы основывается на создании и постоянной поддержке пяти команд, которые отличаются друг от друга по типам выполняемых задач. Все команды, за исключением постоянной, ведут работу в течение кайдзен-сессия, длящихся от двух до пяти дней и направленных на решение конкретной задачи.

Постоянная команда. Группы людей, работающих на предприятии ежедневно. К этой команде относят рабочих и служащих, выполняющих свои прямые обязанности на местах.  

Команда по решению возникших проблем. Как становится ясно из названия, команды такого типа формируются в периоды, когда необходимо найти решение конкретной проблемы в рабочем процессе.Команда состоит из шести-восьми человек и действует лишь до тех пор, пока решение не найдено.  

Кросс-функциональная команда. Команда аналитиков, которая оценивает существующие процессы в организации и разрабатывает методы их улучшения. Команда состоит из сотрудников компании разного уровня — рядовых специалистов и руководителей разных направлений.

Команда по реализации решений. Команда такого типа сформировывается после того, как были разработаны методы улучшения рабочего процесса. В нее входят участники всех трех описанных выше команд

Малая группа. Команда, сформированная, чтобы разработать, внедрить и применить специфические или новые процессы. В нее приглашаются рабочие и исполнитель низшего звена, а также руководители подразделений из постоянной команды и команды по решению возникших проблем.

 

Внедрение системы кайдзен на производстве

Компаниям, которые сталкиваются с ростом конкуренции и потребительских требований, кайдзен поможет быть на шаг впереди. Однако необходимо помнить, что эта система требует постоянной работы, пошаговые улучшения должны внедряться ежедневно. Они могут быть незначительными по-отдельности, но в совокупности принесут существенные стратегические победы. 

Кайдзен не подходит для тех, кто ждет стремительных результатов. Это не инструкция по увеличению продаж, а полноценная философия, которая охватывает каждого сотрудника компании. После внедрения системы на производстве количество персонала можно сократить на 20-50%. А каждый оставшийся в компании сотрудник будет не просто ежедневно делать свою работу, а постоянно искать возможности сделать ее лучше, стремиться создавать и внедрять эффективные изменения. Эти перемены в большинстве случаев не требуют финансовых вложений, лишь концентрации людей в компании на своих обязанностях. 

Пример непрерывного совершенствования показывает компания Toyota, в которой на протяжении долгих лет применяется система кайдзен. Тайити Оно, топ-менеджер компании в 1970-х годах, разработал методику, которая мотивировала сотрудников компании постоянно улучшать производственный процесс. Тайити Оно ставил завышенные цели — например, производство ста единиц продукции в час при ресурсах, которых достаточно лишь для девяноста единиц. Инженеры, от которых требовалось выполнить повышенный план, некоторое время работали сверхурочно, а потом нашли способ оптимизировать процесс, чтобы решить поставленную задачу. Как только это происходило, Тайити Оно снимал с производственной линии 10% сотрудников и отправлял их на другие участки. Оставшимся ставилась прежняя задача — сто единиц продукции в час при сокращенном штате рабочих. Новые условия требовали новых улучшений.

Немецкая фирма Siemens также работает согласно концепции кайдзен. Лозунг компании — «Кто перестал становиться лучше, тот перестал быть хорошим». Единые рекомендации для всех сотрудников призваны оптимизировать процесс разработке и проведения улучшений. Сотрудники компании должны быть готовы отказаться от своего традиционного мышления, а также — от вопроса, почему что-то не может быть сделано. Утверждается также, что решение, разработанное только наполовину полезнее применить сразу, чем ждать полностью завершенной стратегии неопределенный срок. Ошибки в компании исправляются сразу, как обнаруживаются, а вопросы задаются до тех пор, пока не откроется истинная причина проблемы.

В России философия кайдзен не слишком распространена, по мнению некоторых специалистов, это может быть причиной низких эффективности, производительности и конкурентоспособности на наших предприятиях. Среди немногочисленных российских компаний, внедряющих на своих производствах система кайдзен — Лукойл, Алроса, ГАЗ, Балтика, КАМАЗ, Росатомстрой, Гидросила, Банк «Союз».

Кайдзен — система непрерывного улучшения

Кайдзен методология (Kaizen, яп. непрерывное улучшение) – комплексная концепция, охватывающая философию, теорию и инструменты менеджмента, позволяющая достичь преимущества в конкурентной борьбе на современном этапе.

Введение

В практике системы менеджмента это понятие имеет синоним – непрерывный процесс совершенствования (нем. – KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, англ. – CIP, Continuous Improvement Process).

В экономическом смысле концепция относится к действиям по непрерывному улучшению всех функций предприятия, от производства до менеджмента. Кайдзен – понятие, производное от японских слов kai = изменение, и дзен = хорошо или к лучшему. Кайдзен был введен вначале на нескольких японских предприятиях во время восстановления экономики после Второй мировой войны и с тех пор распространяетсяна предприятиях всего мира. Самое известное практическое приложение данной концепции было разработано для японской корпорации Toyota Motor Corporation. Она лежит в основе метода Всеобщего менеджмента качества (англ. – TQM, Total Quality Management) и включает в себя мероприятия по предотвращению расточительства, потерь, а также инновационную деятельность и работу с новыми стандартами.

Идеи системы кайдзен изложены Масааки Имаиа в одноименной книге, которая вышла в свет в Англии в 1986 году.

Основные из них:

  • «Кайдзен исходит из того, что нет предприятия без проблем. Кайдзен помогает решить эти проблемы путем развития такой культуры труда, когда каждый работник не штрафуется за проблему, а ручается, что ее не будет».
  • «Кайдзен-стратегия основывается на признании того, что менеджмент, целью которого является получение прибыли, должен ставить своей задачей удовлетворение клиента и его требований». 
  • «Кайдзен – это стратегия совершенствования, ориентированная на клиента».
  • «Кайдзен исходит из того, что вся деятельность предприятия в итоге должна вести к повышению удовлетворенности клиента. При этом различается философия внутреннего и внешнего клиента».

При непрерывном процессе улучшений (НПУ) в центре находится человек со способностями и знаниями, которые являются самым важным капиталом компании. К этому можно добавить положительное восприятие организацией проблем, так как они являются стимулом к улучшениям. На первом плане стоит вопрос не о виновниках проблем, а общие усилия по их фундаментальному решению. Не наказание за ошибки прошлого, а возможности улучшения в пользу общего будущего должны руководить мышлением компании. Желание познавать настоящие проблемы и надолго их устранять является решающим!

Таким образом, команда сотрудников рассматривается как источник мотивации, идентификации, ментальной энергии, синергии и растущей креативности. НПУ обозначает непрерывную, систематическую и последовательную работу по:

  • установлению и преследованию целей,
  • устранению помех,
  • поиску возможностей улучшения,
  • предотвращению расточительства с помощью всех сотрудников на всех уровнях, во всех отделах, цехах и офисах.

Кайдзен в производстве

История кайдзен началась после Второй мировой войны, когда «Toyota» впервые внедрила цикл качества в производственный процесс. На это частично повлияли гуру американского бизнеса и менеджмента, которые тогда консультировали и работали в Японии. В то время страна восходящего солнца переживала нелегкие времена, ее товары считались низкосортными и не были востребованными. Но через несколько десятилетий ситуация изменилась кардинально. И многие считают, что причина именно во внедрении кайдзен.

Главная суть подхода — постоянное совершенствование процесса производства. Принципы кайдзен:

Улучшать каждый процесс постепенно

Бизнес состоит из разных процессов: производство, бухгалтерия, сервис, отношения с поставщиками. Если не уделять каким-то сферам должного внимания оптимального производственного цикла вы не достигнете, так как постоянно будете сталкиваться с проблемами, издержками и убытками в разных областях своего дела. В бизнесе нет мелочей, поэтому улучшать необходимо все.

Для того чтобы улучшить процесс, для начала нужно понять из скольких этапов он состоит. Затем необходимо проанализировать каждый из них и выявить те, которые можно убрать.

Например, вы анализируете один процесс, который состоит из трех этапов:

  • Этап А длится 5 минут.
  • Этап Б длится 8 минут.
  • Этап В длится 10 минут.

В сумме это дает 23 минуты. Можно ли что-то объединить или от чего-то избавиться? Помните, что производство стоит денег, а лишняя минута на вес золота.

Если говорить о производстве, то в нем не должно быть ничего лишнего. Рабочие не должны простаивать без дела (но это не значит, что им нужно давать любую работу, лишь бы не отдыхали), а товар должен сразу сбываться.

Открыто обсуждать проблемы

Бюрократические организации потому и неэффективны, что в них все скрывается, решения принимаются избранными, обсуждения нет, движение информации происходит с задержками, искажениями или не происходит вовсе.

Проблемы есть всегда, поэтому необходимо не скрывать их, а выносить на обсуждение. Улучшения невозможны без поиска решений.

Избавляться от лишних трат

Под тратами понимается:

  • Движение: на заводе рабочие делают лишние движения, а материал находится слишком далеко.
  • Время: каждый процесс на производстве требует времени. Тот, кто сможет его существенно сократить, получит преимущества.
  • Дефекты: чем больше дефектов будет выявлено на ранних стадиях, тем больше времени и денег можно будет сэкономить.
  • Перепроизводство: если вы произведете больше товаров, чем нужно, он будет лежать на складах, что приведет к дополнительным тратам.

Принимать идеи от сотрудников

Сотрудники — самая большая ценность. Генри Форд гордо писал о том, как простые рабочие почти каждый день придумывали усовершенствования, благодаря которым завод экономил десятки и даже сотни тысяч долларов. Конечно, при этом они знали, что будут вознаграждены.

Персонал должен быть заинтересован в том, чтобы придумывать улучшения. Но даже сегодня часто это не так. Работники приходят в офис или на завод утром и уходят вечером, эмоционально не вовлекаясь в дела компании, в которой работают.

Поэтому важно создать такую систему, при которой каждый сможет предложить улучшение, даже самое маленькое. При чем не просто предложить, но и получить возможность его реализовать и распространить по всей компании. И получить за это вознаграждение.

Исправлять то, что не работает

Очевидный принцип, которого придерживаются далеко не все. Если подумать, то вы сами наверняка знаете такие случаи, когда на производстве что-то не работает или работает не так, но никому нет до этого никакого дела. В результате время идет, компания учится жить с недостатками, но не устранять их.

Три основных правила, следующих из этого принципа:

  • Если вы можете вести бизнес без сломанной вещи, выбросьте ее.
  • Если не можете — почините.
  • Если вещь может работать лучше — усовершенствуйте ее.

Лень и нежелание становиться лучше — качества людей, которым совсем скоро не будет места в бизнесе.

Быть экономным

Ошибочно полагать, что быть экономным значит экономить на зарплатах своих работников. Это самый неверный способ снизить издержки, который всячески отвергается в кайдзен. Достигается же экономия мелкими улучшения во всех сферах.

Только помните, что новые технологии не решают старые проблемы. Они заменяют их новыми, но еще неизвестными.

Фокусироваться на клиентах

Легко забыть о клиентах, когда так много работы и проблем. Но без фокуса на клиенте,  повышения качества, снижения цены бизнес будет обречен.

Создавать рабочие команды

Каждый работник должен быть членом рабочей команды и кружка качества. Такой подход помогает создать ощущение принадлежности к чему-то большему. Но главное — у работников не будет возникать сомнений относительно того, нужно ли придерживаться высокого качества. Они будут воспринимать это по умолчанию.

Стандартизировать

Нужно создавать стандарты качества и придерживаться их. Решения возможных проблем должны быть описаны в специальном документе, чтобы к нему мог обратиться любой желающий. Так вы сможете закрепить достигнутый успех и всегда соответствовать своим стандартам.

Делать выводы, опираясь на факты

Анализируйте происходящее на основании фактов и достоверной информации.

Концепция кайдзен будет неполной, если не упомянуть о бережливом производстве. На самом деле, именно оно является основным, а кайдзен — лишь одна из составляющих частей.

Что такое анти-кайдзен

Анти-кайдзен — токсичное поведение, которое включает в себя все ограничивающие убеждения, которые препятствуют любым улучшениям и прогрессу.

Выделяют 13 убеждений токсичного поведения, которые мешают прогрессу и улучшению. Это касается не только компаний, но и людей. Вот они:

  1. Лгать себе: выглядеть богатым и успешным, хотя на самом деле это не так.
  2. Считать себя жертвой обстоятельств: ныть, стенать и обвинять окружающий мир.
  3. Мыслить в стиле «нет необходимости в улучшениях»: позволять рутине себя засосать, повторяя одни и те же действия.
  4. Считать, что времени всегда недостаточно: отговорка для того, чтобы не развивать себя или компанию.
  5. Стремиться реагировать на проблемы, а не предупреждать их: такие люди всегда не успевают сделать работу к дедлайну, получая изрядную долю стресса.
  6. Отсутствие уверенности в себе и мужества: это, что необходимо для того, чтобы противостоять проблемам, неудачам и ошибкам.
  7. Страстное желать изменить других, а не себя: такие люди не понимают, что изменение начинается именно с них.
  8. Считать проблемы чем-то невыносимым, а не средством для извлечения опыта: вместо прогресса они получают стресс и портят себе нервы.
  9. Не создавать новые идеи: потому что это сложно, болезненно и требует времени.
  10. Быстро сдаваться: изменения — это очень длительный процесс, поэтому начать, но не закончить = не начинать.
  11. Решать проблемы при помощи дополнительного администрирования и денег, а не при помощи мозга и творческого мышления.
  12. Надеяться на лучшие времена, ничего при этом не делая: проблемы сами собой не решатся.
  13. Слишком быстро принимать решения: не имея достаточной информации, легко ошибиться.

Книги

Тема кайдзена и бережливого руководства очень обширна, поэтому, вполне вероятно, что вы захотите в нее углубиться. Для этого подойдут следующие книги:

  • «Моя жизнь, мои достижения» Генри Форд.
  • «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний» Масааки Имаи.
  • «Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества» Масааки Имаи.
  • «5S для рабочих. Как улучшить свое рабочее место» Хироюки Хирано.
  • «Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota» Джеффри Лайкер и Дэвид Майер.
  • «Шаг за шагом к достижению цели. Метод кайдзен» Роберт Маурер.
  • «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Джеффри Лайкер.
  • «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс.
  • «Инструменты бережливого производства II. Карманное руководство по практике применения Lean» Майкл Томас Вэйдер.
  • «Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте» Юрий Адлер (редактор).
  • «Бережливый офис. Устранение потерь времени и денег» Дон Теппинг, Энн Данн.

Надеемся, этого солидного количества книг хватит, чтобы полностью изучить суть кайдзен и начать воплощать его в своей компании.

Блог про Кайдзен

Tехника «5 почему» или как разобраться в любой проблеме?

Пять почему — техника, используемая для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе той или иной проблемы.

(далее…) Продолжить чтение